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ランチェスター戦略を営業に活かすたった３つのプロセス

2012-02-23T01:14:52Z

（2012年2月23日メルマガより)

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■今日の題名は、いかにもお手軽な実践ノウハウぽくって、イヤですね＾＾；

「ランチェスター戦略ってどういうものか簡単に教えてください」

「ランチェスター戦略のノウハウを一言でいってください」

こういう要望はよくあります。

だけど、それに私が答えることはあまりありません。

１つは、露骨に解答だけを求める人に、いくら分かりやすく説明しても、理
解してもらえないだろうな。。ということ。

１つは、なにより、私の拙い要約では、正確に伝わらないだろうな。。とい
う懸念です。

■しかし、今日は敢えて、その要望に応えます。

このメルマガを継続して読んでいる人なら、お手軽な処方箋を求めているだ
けではないと信頼できると思います。

それに、私自身が「要約するのは難しい...」と逃げていては、いかんだろー
と反省するからです。

うまくできるかどうかわかりませんが、今日時点での、私なりの要約をした
いと思います。

どうか最後までお読みください。

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■今でこそ、ランチェスター戦略の専門家の末端を自認する私（駒井）です
が、当然ながら、最初からこの戦略に精通していたわけではありません。

私の場合、会社で配属された事業部のトップがランチェスター戦略を事業運
営に活用しようと考える人でした。

だから、本当に偶然です。もしそのトップがドラッカーの信奉者なら、今頃、
ドラッカー流マネジメントコンサルタントを名乗っているかも知れませんね。

■もっとも、私自身は、会社員時代に、ランチェスター戦略思想の洗礼を受
けたという意識はありません。

周りの営業の何人かも、同じだったと思います。

営業は「売上は現場で作られる！」とばかりに日々駆けずり回っていますから
、戦略を省みる余裕はありません。

むしろ、現場を知らない連中がこねくり回している戦略なんてものは、机上
の空論やろ...程度にしか考えていませんでした。

■最初の上司は「現場営業は、言われた通りやっていればいい。自分で考え
るな」と言う人でした。

ちなみにその人の好きな言葉は「管理」。あだ名は「リーマン」（管理マン
とサラリーマンの混合語です＾＾）

偉そうに言う割には、指示がトンチンカンなので、我々現場の人間は、指示
を聞き流して、勝手にやっていました。その方が、結果が出ますから。

こういう環境では「戦略なんていらん。現場を預かる者が臨機応変にやって
いればいいんだ」と考えるようになるのも仕方ありませんな。

■ところが、一方では、戦略を自分なりに咀嚼して、考えて営業する人たち
もいました。

会社員時代最後の上司は、現場の人間も、戦略を理解して動かなければなら
ないと考える人でした。

例えば、価格設定一つでも、自由に決めさせてはくれるのですが、その根拠
を求められます。

その場の感覚でサッと決めてしまうことが多いものですから、根拠を求めら
れると「安くしろと迫られたから」「安くしたら買ってくれそうな気がした
から」などと情けない言い訳を述べなければなりません。

当然ながら、価格設定も戦略の一部です。

利益計画、ブランド政策、競合対策に関わっています。

安くしろと言う顧客の口癖にそのまま乗っていたら、戦略の一貫性は無茶苦
茶になってしまいます。

さすがに、厚顔無恥な私でも、これは考えて動かなければいかん...と思うよ
うになりました。

■よくよく気づいてみると、現場営業が好きに動くことが、会社の業績に結
びついているのは、戦略と実践が一貫しているからです。

誰かが方向性を示して、利益を上げる仕組みを作っているからこそ、現場の
活躍が利益に結びつくのです。

それなのに、ちょっと売上成績がいいぐらいでこの事業部の業績を支えてい
るのは俺だ！と考えていたことの愚かさに恥じ入ります。

現場対応という狭い範囲で実力を発揮しているつもりでも、それは掃除機の
先っぽのブラシの性能が少しマシだという程度のものです。

動きが鈍ければいつでも取換可能です。

もし、あの上司に出会わなかったら、今では「昔、売上がよかったけど、今
は通用しない人」という老朽化したブラシ扱いになっていたかも知れないと
思うとゾッとしますね...

■そんな理解の遅い私ですから、戦略の重要性を知るのは、会社を辞めてラ
ンチェスター戦略を本格的に勉強してからになります。

会社員時代に勉強したマーケティング戦略を現場に当てはめるにはどうすれ
ばいいのか、と悩んでいた時に、本格的な競争戦略であるランチェスター戦
略の凄さを知りました。

営業マンは、マーケティングを理解していなければならない、といいますが、
それ以上に、営業マンはランチェスター戦略を知っておくべきです。

現場において、より使うのは、ランチェスター戦略だと思うからです。

■例によって前置きが長くなりました＾＾；

今日は、ものすごく簡単に言ってしまいます。

ランチェスター戦略は、２０世紀初頭、イギリス人が発見した「ランチェス
ターの法則」をもとにしています。

これは簡単にいってしまえば「戦いにおいて、数が多い方は、圧倒的に優位
となる」ということを示した法則です。

数が多いと優位なのは当たり前ですが、この法則では、数量を二乗で計算す
るので、圧倒的となるのです。

例えば、３人対２人の戦いは、普通なら２人側が１．５倍の力を持っていれ
ば対等に持ち込めます。

ところが、二乗だと考えると、９対４の戦いとなり、その差、２．２５倍で
す。ガッツ石松やオール巨人を連れてこないと勝てません。

１０人対５人の戦いは、１００対２５になりますから、その差４倍です。こ
れでは、ラオウでも連れてこないと勝てないでしょう。

■では、数の少ない方はどうすればいいのか？

ここで田岡信夫先生は、「弱者＝数の少ない側と、強者＝数の多い側では、
戦い方を変える」という概念を持ち込みました。

有名は「弱者の戦略、強者の戦略」です。

聞いてみると、当たり前のことじゃないか、と言われそうですが、それまで
に、弱者と強者で戦い方を変えるということを明確に打ち出した人はいませ
んでしたから、画期的な発明だったと思います。

■ちなみに中国の兵法書孫子には、少ない兵の用い方などといった記述があ
りますが、田岡先生のように明確に分類しているわけではなく、混在した記
述の一部となっています。

ただし、田岡先生が、ランチェスター販売戦略を作る際に、孫子を大いに参
考にしたことは事実だと思われます。

■さて、田岡先生は、弱者の基本戦略を差別化。強者の基本戦略をミートと
規定しました。

弱者＝数の少ない方は、武器を変える、あるいは戦い方を変えることでしか
勝てない。

それに対して強者＝数の多い方は、弱者をミート（真似）することで、数の
優位性を発揮して勝つ。そうじゃないと、武器を変えられると、足をすくわ
れるかも知れません。

■その他、弱者の戦略としては、

１．相手の手薄な局面を狙う（局地戦）

２．１対１に持ち込む（一騎打ち）

３．顔の見える距離で戦う（接近戦）

４．戦力を一部に集中させる（一点集中）

５．意外な手を打って相手を混乱させる（陽道作戦）

の５つがあり、強者の戦略としては、

１．広い範囲で数的優位を保つ（広域戦）

２．弱者同士が潰しあうように仕向ける（確率戦）

３．顔の見えない距離で戦う(遠隔戦)

４．常に全力投入し、数的優位で圧倒する（総合戦）

５．先手を打って相手の打ち手を制限する（誘導作戦）

があります。

■ただし、弱者の戦略は、よりリスクが大きく、強者の戦略は安定しています。

例えば、織田信長は、数が少なくても工夫して工夫して、勝ちを拾うような
戦い方をしていますが、よくよく見てみると、危ない橋を渡っているし、死
にかけたことも一度や二度ではありません。

ところが「弱い奴（数の少ない軍）としか戦わない」という方針を貫いた豊
臣秀吉は、生涯において危なげない戦いを展開しました。

双方が戦えばどちらが強いか。答えは出ませんが、安定度では、豊臣秀吉の
強者の戦いが圧倒的です。

だから、我々は、なるべく早く強者になりたいものです。

■そうは言っても、弱者はあくまで弱者。逆転など妄想だーーと言ってしま
いたくなる気持ちはわかります。

でも、よく考えてみると、どんな弱者であっても、強者になれそうな局面は
あるはずです。

例えば、日本全国でみれば、中小企業は１位どころかランキングにも上って
きません。

ところが、大阪だけ、中央区だけ、心斎橋界隈だけ...と地域を絞っていけば、
もしかすると勝ち目が見えてくるかも知れません。

あるいは、この商品だけ、あの顧客だけというように、商品ジャンルや顧客
層を絞っていっても、勝ち目が見えてきそうです。

要するに、自分が強者になれるかも知れない局面を見つけるのです。

■なお、ランチェスター戦略では、強者と弱者を測る基準に「市場シェア」
を採用しています。

市場シェアにおいて、１位になれそうなところを見つけることが、勝つため
の第一歩となります。

■では、どこまでダントツ１位になれば、安心できるのか。

ランチェスター戦略理論では、市場シェア４１．７％かつ敵に√３倍の差を
つけていることをゴールとします。

（よほど狭い局地の場合は、３倍の差をつけることが必要になりますが）

上記条件を満たす１位となれば、逆転はされにくいわ、顧客からは信頼され
るわ、利益率は高くなるわ、でいいことづくめとなります。

だから、ビジネスをする者は、市場シェア４１．７％、ライバルに√３倍差
というゴールに向けて、まっしぐらに進んでいかなければなりません。

■要するに、ランチェスター戦略が我々に伝えることを、ものすごく簡単に
言ってしまうと

「企業競争においては、市場シェアが高い方が圧倒的に強い。ダントツの１
位になればもっと強い。だから企業は、１位になれそうな局面を見つけて、
弱者または強者の戦略を駆使してダントツ１位を目指そう」というものです。

ああ、なんと分かりやすいのでしょうか＾＾

■さて、以上を踏まえて、我々営業に携わる者が、どう行動に結びつけるのか。

これも簡単に言ってしまいます。

１．顧客を選別する。

２．選別した顧客に対して、弱者の戦略、あるいは強者の戦略で報いる。

３．それを徹底することで、ダントツ１位の地位を得る。

これを繰り返していくことです。

■顧客を遠別する、というと営業マンは、お客様は総て大切なんだ！と反発
するかも知れません。

しかし、ここが戦略の大切さです。

我々は、顧客にとって、1番の存在にならなければなりません。それなのに、
声を掛けてくる顧客総てにいい顔をして1番になろうとしても、不可能です。

ましてや、弱者は、マンパワーとして不足していることが多いのですから、
全方位に力を分散してはなりません。

1番になることが目的なのだから、1番になれる顧客を選別すべきなのです。

■しかし、ここに無頓着な営業は実に多い。

新規開拓をする際には、ある程度、絞り込みを行う人も、既存顧客に対して
は、公平な姿勢でいようとします。

すると、その営業は、声をかけてくる顧客への対応だけで手いっぱいになっ
てしまうはずです。

いわゆる御用聞き営業の弱点は、顧客からの接触の有無という「緊急性」ば
かりに重きを置き、本来その会社が狙う「重要性」の高い顧客に手が届かな
くなることです。

営業マン自身は、忙しくて毎日が充実するでしょうが、重要な顧客を逃して
いるということは、将来的な業績に不安を残します。

御用聞き営業だけでは、持続的に実績を残すことは難しいのです。

■戦略的営業を目指すならば、まずは、この顧客を選別するという姿勢を自
身の営業に取り入れなければなりません。

一般的な手法としては、自分の既存客を「緊急性」「重要性」に振り分けて
みるということです。

何を以て緊急とするか、重要とするかは各自で規定してみてください。

例えば、見積依頼のある顧客、問い合わせのある顧客、クレームがある顧客、
買い替え時期が来ている顧客などは、緊急性の高い顧客です。

それに対して、購買力の高い顧客、将来性のある顧客、価値観が合致する顧
客、戦略に適合する顧客などは重要性の高い顧客です。

まあ、でも、それぞれのビジネスによって事情が違うでしょうから、個別に
考えるべきですね。

■この顧客を選別するという意識だけでも、業績は向上するはずです。

その上、選別したのは、1番になれそうな顧客なのですから、何としても1番
になるべく努力しなければなりません。

努力の方向性としては、まずその顧客にとって自分が１位であるか、そうで
ないかを見極めて、１位であるなら強者の戦略を、そうでないなら弱者の戦
略を行います。

強者であるなら、徹底して、ライバル会社をミートして差別化の芽をつぶし
ます。「他社のできることは、うちでもできます」ということを見せるのです。

弱者であるなら、逆に、差別化して、「うちは他社が出来ないことが出来ま
す」とアピールします。

■大抵の場合、自分が受け持っている顧客内において、他社のシェアについ
て無頓着である場合が多いようです。

しかし、それでは、どちらの戦略をとるべきかハッキリしませんから、意識
して測定する必要があります。

競争戦略を機能させるには、自社と他社の差を把握することが最初の条件で
あることを忘れないようにしてください。

■もっとも、多くの営業は、自分が接触している顧客が、自分を１番と考え
ているかどうかを感覚として捉えているはずです。

特に法人営業の場合、相手は、調達部やバイヤーになるでしょうから、その
感覚は顕著でしょう。

自分がそのバイヤーにとって、１番の営業であれば、他社の情報はくれるわ、
悩みを相談されるわ、展開時の主要顧客に選ばれるわ、いいことづくめにな
るはずです。

どうすれば、自分がダントツの１番になれるのかは、上記の通り。

既に１番である場合は、他社の情報を聞いたら、できるだけミートすること。

１番でない場合は、接触回数を増やして信頼関係を築くことに努め、その上
で、他社にできないことを積極的に提案すること。

シンプルに考えましょう。

（こういうと、一部の人から、他社の価格に合わせてばかりいたら利益がな
くなるじゃないか、と言われましたが、それはバイヤーとの交渉事なので、
別の話です（＞＜）

■今、思い返すと、会社員時代、うまくいっているチームは、上の１，２，
３を繰り返していました。

私の営業コンサルティングも基本的に、このプロセスに沿っています。

なるべくシンプルに捉え、仕組みをルーティン化し、自動的に回るようにし
ていきます。

もちろん現場は生き物ですし、なにより営業マンも顧客も人間的心理を持っ
ているので、一筋縄でいかない場面もよくあります。

例外事例も多い。

だからと言って、例外に囚われて、戦略は全部ダメと言ってしまえば、元の
現場対応マシーンに戻ってしまいます。

袋小路に入らないためには、なるべく全体的、長期的な視点を持って、基本
的な方向性や骨組みを見失わないこと。

それが営業に戦略を活かすコツだと考えます。

日本の電機メーカーはどうすれば生き残れるのか

2012-02-09T01:37:49Z

（2012年2月9日メルマガより)

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■日本の電機産業が危機的な状況に陥っています。

２月４日の日本経済新聞によると、パナソニック７８００億円、ソニー２２
００億円、シャープ２９００億円、ＮＥＣ１０００億円の大幅な赤字を計上
する予想です。

日立や三菱電機は、インフラ事業へのシフトが進んでいたこともあり、赤字
は逃れるようです。

要するに、かつて世界を席巻した日本の家電分野は、もはや強みではなくな
ってしまいました。

■かつてソニーや松下が、ＧＥやフィリップスを追いやったように、今や、
サムスン、ＬＧ、ハイアールなどの韓国・中国メーカーが、日本企業を追い
やろうとしています。

特にサムスンの勢いは凄まじい。世界２位である半導体分野での稼ぎを原資
に、テレビ、液晶パネル、携帯電話、リチウム電気で世界１位。デジカメ、
プリンターなどでもシェアを伸ばしています。

サムスンのやり方はシンプルです。ここぞと決めた分野に集中投資して、一
定の地歩を築き、その稼ぎを再成長のために投資して、規模の経済が発揮で
きるところまでやり通すという方法です。シンプルなだけに、効果も見えや
すい。

■サムスンに比較すると、日本メーカーの集中度は、いささか物足りないと
言えます。

これは、日本のメーカーのトップに決断力が足りないという問題よりも、ビ
ジネスモデルの違いです。

サムスンは、当初から世界トップを目指した投資を行っています。なぜなら、
小さい韓国内市場を押さえたとしても、日本企業に規模で勝てない。日本企
業に負けない規模を持つためには、勝てる分野を見つけて、その狭い分野で
世界展開して数的優位を作るという戦略です。

対して、世界第２位の経済規模を誇った日本では、国内市場を押さえること
が最初の命題となります。国内でそこそこのシェアをとっていたら利益は上
げられるので、焦る必要もなかったわけです。

韓国メーカーはそこを突きました。当初、日本の家電メーカーをリスペクト
していた韓国勢も「日本企業の総花的な戦略では、将来もたないだろう」と
首をかしげていたらしい。

今では誰もが、韓国企業の疑念は的を得ていると感じますが、当時は「日本
の高い品質力があれば、優位性は揺るがない」と思う向きが大勢でした。

■ニッチな分野に集中投資して、グローバル市場を席巻するサムスンのビジ
ネスモデルは「グローバルニッチ」とでもいうべきものです。

実は日本の部品メーカーには、グローバルニッチを実現しているところが少
なくありません。

日本板硝子、ファナック、京セラ、村田製作所、日本電産...
http://bit.ly/7GZwwn

こういったデバイス分野では今でも日本企業の優位性が言われています。

■これに対して、日本の家電メーカーは、圧倒的な販売力で日本国内を押さ
えこむ「ローカルメジャー」とでもいうべきビジネスモデルでした。

特に松下電器の儲ける仕組みは完璧でした。日本全国にナショナルショップ
網を張り巡らせて、生産さえすれば販売できるという体制を整えていました。

松下の戦略展開は圧倒的でしたから、他の家電メーカーも真似しようと考え
ました。基本的には、日立も三菱も東芝もシャープも松下のフォロワーでし
たし、そこそこ儲けることができたわけです。

■ところがご存じのように、日本の市場は縮小基調に入っています。ローカ
ルメジャーをこのまま続けても、企業規模をダウンサイジングせざるを得ない。

ダウンサイズするとは、多くの得意先や提携パートナーあるいは従業員を切
り離すことです。

しかも日本市場の縮小基調は急激ですから、悠長なリストラでは効き目があ
りません。

本来ならば、ダウンサイズして黒字を維持しながら、次の成長機会をモノに
しなければならないはずが、どうも、ダウンサイズで精一杯の状況になって
いる企業も多いようです。

■深刻なのは、ローカルメジャーとグローバルニッチでは、企業活動のやり
方が違うということです。要するに、国内がダメだからすぐに世界へ、とい
う簡単なものではない。

これまでの日本企業のグローバル展開は、日本で余った力を海外に出そうと
いう程度のものでしたが、それではグローバルニッチにはなれません。

ローカルメジャーの戦略は、ある一定の地域内で長期安定を目指すものです
から、地域との信頼関係を醸成し、ゼネラリスト的な人材がブームに踊らさ
れることなく着実な営業展開をしていきます。

これに対して、グローバルニッチは、勝てる分野を見極めたら短期集中的に
営業展開し、ダメならやめる、見込みがあるならさらに投資するという判断
が勝負となります。そこで必要とされるのは、戦略的思考力と尖った専門性
を持つ人材です。

必要とする人材を育成するには時間がかかりますから、すぐに切り替えよと
言われても難しいものがあります。

■基本的には、小売、卸、サービス、建築、不動産、生鮮食品などは、ロー
カルビジネスに向いています。

これに対して、メーカーがさらに成長するためには、グローバルニッチを目
指します。

総合家電メーカーがそのままグローバルに展開できて、グローバルメジャー
になれればいいですが、それはランチェスター戦略の理論に合致しておらず、
難しいというのが私の意見です。

（縮小経済下において、ローカルニッチというビジネスのあり方も重要です
が、今回はその話はしません。あくまで成長を前提としたビジネスのお話し
です）

つまり、ある程度の規模を持つ日本の家電メーカーが、グローバル展開をし
ていくためには、相当の組織変革が必要になるということです。

■部品メーカーはある意味、規模が小さいために僥倖だったのかも知れません。

ところが大企業はそうはいきません。今の人材を食わせていかなければなら
ないので、今曲がりなりにも儲かっている分野を捨ててまで、儲かるか儲か
らないか分からない分野にシフトチェンジするなんて真似は出来ません。

さらに会社には「おれが定年するまでは無事だろう」と考える自分だけよけ
ればいい派が大勢いますので、トップが焦っても、船は動きません。

このような組織を変えるのは並大抵ではない。それが出来るのは、「２０世
紀最高の経営者」とまで呼ばれたＧＥのジャック・ウェルチぐらいかも知れ
ません。

■だとすれば、富士フィルムの事例は日本企業としては極めて珍しい特例で
すね。

最近、コダックの凋落と共に、生き残った富士フィルムの話題が経済誌に載
るようになりました。

「技術が引き起こすジレンマ～コダックはその歴史を閉じるのか　健闘する
富士フイルムとの違いは何か？」
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120117/226201/

「コダック経営破たんに見る生き残りの法則　企業永続は、成長戦略を貫く
トップの胆力で決まる」
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20120125/226519/

この両社は、フィルム写真全盛期には、世界を二分する大企業であり、超優
良企業でした。

ところが、デジカメが開発されて、フィルムの需要がなくなってしまいます。

まさに「トヨタ自動車の車がなくなる、新日本製鐵の鉄がなくなる、それぐ
らいの未曾有の事態」になってしまったわけです。

「本業がなくなってしまったら」
http://www.createvalue.biz/column2/post-135.html

富士フィルムは、トップの古森重隆社長を中心に、大掛かりなリストラを敢
行し、事業ドメイン（生きていくべき領域）の再定義を行いました。

もちろん写真フィルムでは食えないので、プリンターや医療、化粧品、電子
部品などの分野に投資を行ったわけです。

富士ゼロックスという関係会社が存在していたという幸運もあります。そこ
からのキャッシュでずいぶん助けられたことでしょう。

しかし、その他の成長分野については、まるでベンチャー企業を育てるかの
ように、形振り構わず有望な分野を探し回ったはずです。

■富士フィルムの従業員が大変革を受け入れたのは、フィルムがなくなって
しまうという分りやすい危機が目前に迫っていたからです。

だから、危機はゆっくりではなく、急激な方が生き残るためにはいいのかも
知れません。

しかし、一方のコダックは「保有特許でなんとかなるや」と甘く考えていた
ようです。

そう思うと、やはり古森重隆社長兼ＣＥＯの強烈なリーダーシップ手腕を評
価すべきでしょう。

危機には、独裁的なリーダーが必要である。。というと、現大阪市長を思い
出しますが、それは富士フィルムの事例を見る限り、ビジネスの世界におい
ては、正しい言い方なのです。

■確かに、私にも心当たりがあります。

私の場合、中小企業とお付き合いすることが多いのですが、どんな小さな規
模であっても、一定数の人たちは「現状維持派」です。

そして大半は「様子見派」です。

私をわざわざ呼ぼうというのは、トップが「改革をしなければいけない」と
考えているからなのですが、いくら私が言葉を尽くしても、現状維持派の主
張は生存欲求に根ざしていると思えるほど強固です。

そこで、トップの強権が必要になるわけですが、それが日和見的な態度をと
るともういけません。

様子見派は、トップの顔色を見ていますから、どうも真剣ではないなと気づ
くと、一気に現状維持派に変色します。

そういう目に会うことも実は多い仕事です。楽しいことばかりではありませ
ん＾＾；

だからトップの決意や資質は重要です。私も、コンサルに向かう場合は、ト
ップの覚悟を吟味しなければなりません。

その変わり、徹底的に後押しをしてくれるトップに会うと、こんなに楽しい
仕事はありませんが＾＾

■話を戻します。

グローバル－ローカル、メジャー－ニッチ、という２軸をマトリクスにする
と、４つの象限が出来上がります。

すなわち

１．グローバルメジャー

２．グローバルニッチ

３．ローカルメジャー

４．ローカルニッチ

です。

日本の家電メーカーは、３のローカルメジャーです。日本国内における販売
力を根拠に、規模の経済性を発揮しました。当時は、世界を席巻したように
言われましたが、それはあくまで余力によるもので、世界制覇を狙ったもの
ではありませんでした。

ところが、その日本企業を研究し、勝てる分野を見つけて集中投資し、数的
優位を作ったのがサムスンのやり方であり、これは２のグローバルニッチで
す。サムスンは、最初から世界制覇を狙った展開をしています。

そう考えれば、１のグローバルメジャーは、現実的には実現は難しいのでは
ないかと思えます。確かに、ＧＥ、Ｐ＆Ｇ、ネスレ、ダノンといった世界的
な複合企業もありますが、内容を見ると、それはサムスンのようにグローバ
ルニッチの集積であると思えます。

彼らは本当に範囲の経済性を発揮しているのだろか？むしろ、巨体ゆえの非
効率性、デメリットの方が大きいのではないかと思えます。

■ということは、企業が成長し、あるいは生き残っていくためには、４のロ
ーカルニッチから始まって、３のローカルメジャーになるか、２のグローバ
ルニッチになるかで、強者にならないといけません。

小売、サービス、卸、建築、不動産、生鮮食品などは、３のローカルメジャ
ーを目指すことが理に適っています。

これに対して、メーカーは、２のグローバルニッチを目指さないと、強者の
ミート戦略にやられてしまいます。

それぞれは、必要とされる経営資源が違うので、目指すべき方向性を明確に
しないと混乱して中途半端になってしまいます。

■例外はwebの世界です。

アメリカが誇るマイクロソフト、グーグル、アマゾン、フェイスブックとい
ったＩＴ企業は、web上の顧客接点を押さえることが即ち世界を制覇するこ
とだという状況を作っています。

彼らが、リアルビジネスの段階や順序をすっ飛ばして、いきなりグローバル
な存在になるのは、彼らの異常な実力であるというよりも、ネットビジネス
ゆえのスピードによるものです。

それぐらい市場の拡大が急激であり、先手必勝が効くビジネスです。

だから、今後、この分野で日本企業が存在感を増すことがあり得るかも知れ
ません。

ただし、それは今の電機メーカーではないとは思いますが...

（ちなみにアップルは普通のメーカーですからグローバルニッチを志向して
います）

■それはともかく、リアルなビジネスにおいては、やはり、グローバル－ロ
ーカル、メジャー－ニッチというマトリクスで、考えることができそうです。

日本の電機メーカーが生き延びて、かつての輝きを取り戻すためには、ロー
カルメジャーから、グローバルニッチへ戦略転換を果たすことです。

ニッチ分野は無限にあるので、可能性も無限です。原理さえ分れば、日本企
業の実直さは、世界の脅威になるはずです。

遠くない将来、無数の日本企業がグローバルニッチとして名を馳せる日が来
ると信じております。

ただし、その前に、今の大企業は、根本的な組織変革を行わなければなりま
せん。

最大の敵は組織内にあり。

まるで、日本の国そのもののようですが、優秀な日本の大企業なら見事変革
を成し遂げることでしょう。

そう信じたいと思います。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■今回とりあげたマトリクスは、大企業だけに当てはまるものではなく、小
さな企業においても同じです。

実をいうと、今回のマトリクスは、私だけが考えたものではなく、前回の
「ランチェスター戦略勉強会」で提示されたものでした。
http://plaza.rakuten.co.jp/createvalue/diary/201201260000/

その時は、広島県福島市の和菓子店の事例をとりあげていました。

「ヒット商品は作らない和菓子店　売上構成比4割超で生産中止～勉強堂」
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20120113/226137/

この和菓子店の成功要因や戦略を考えていると、地域密着で地元ニーズを丹
念に拾い上げていくビジネスと、自社の得意商品分野を磨きに磨いて全国展
開していくビジネスでは、経営のあり方が全く違うことに気づきます。

これを混同してしまうと、余計なミスや見当違いを起してしまいかねません。

だから自社の立ち位置はなるべくシンプルに捉えて、明確にしておかなけれ
ばならないと考えた次第です。

【札幌開催】ランチェスター戦略入門セミナーのお知らせ（３月１０日）

2012-02-08T09:18:19Z

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場所：TKP札幌ビジネスセンター　アネックス

定員：３０名程度。

受講料：５０００円。

講師：駒井俊雄

内容：最強の販売戦略　ランチェスター戦略の基本を分りやすく解説いたします。

●なぜ、戦略が必要なのか？

●戦略と戦術の違い、定義とは？

●イギリス人、Ｆ・Ｗ・ランチェスターの功績とは？

●ランチェスターの法則とは？

●ランチェスター戦略を作ったのは誰か？

●弱い者が、強い者に勝つ方法はあるのか？

●弱者の戦略とは？強者の戦略とは？

●織田信長が使った弱者の戦略、豊臣秀吉が使った強者の戦略。

●現代企業が使う弱者の戦略、強者の戦略。

●なぜ差別化しなければならないのか？

●差別化してはいけない場面とは？

●具体的に戦略を活用するためには？

●市場シェアとは何か？

●市場シェアは、どのように見れば、判断に迷わないのか？

●ライバルにどれぐらい差をつけるべきなのか？

●ランチェスター戦略が示す３つの鉄則とは？

●一点集中はリスクはないのか？

●自分より強い者と戦うとどうなるのか？

●なぜ２番ではダメなのか？

●１番になるとどれだけいいことがあるのか？

●理論より行動、は間違っているのか？

●あの一流経営者は、ランチェスター戦略をどう評しているか？

僭越ながら、全国の企業や団体で開催し、大変好評をいただいているセミナです。今回は、さらに最新の事例を交えながら、進めて参ります。

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■なお、この企画は第一弾です。

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心理学はビジネスに生かせるのか

2012-01-26T02:01:46Z

（2012年1月26日メルマガより)

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■最初からこんなことを言ってナンですが、私は心理学の類が嫌いです。

いや、違う。心理学は好きですね＾＾

心理学を使って、表面的に相手を操ろうとする似非占い師の類が嫌いです。

■例えばこういうことがありました。

あるコンサルタントの方と初めて会った時に握手を求められました。

芝居がかったことをするなあ。。というのは、その人が両手を使って、ちょ
っと変わった握手の仕方をされたからです。

その時は、何か不思議な握手をする人だなあと思ったぐらいでした。

ところが、しばらくして、何の気なしに心理テクニックの本を読んでいると、
その変な握手の仕方が紹介されていました。

それは「相手を心理的に威圧し、支配下に置く握手」なんだそうです＾＾；

一気にそのコンサルタントが胡散臭い奴に思えたことは言うまでもありません。

■そのコンサルタントが心理テクニックを使ったのか、偶然だったのか、そ
れは分かりません。まあ、多分、テクニックを使ったつもりなんでしょうね。

相当下手な使い方です。

私を操るどことか、胡散臭い奴というレッテルを貼られているわけですから、
そのテクニック本に操られているんですな。

これはまだかわいい方です。

伝聞情報ですが、ある著名なコンサルタントで、そうした心理や感情の操作
に長けている人がいるそうです。

何とかのカリスマとか言われている人です。

その人は裏では「正しいことなど言う必要はない。皆が信じたいことをもっ
ともらしく言っておけばいい」と言っているとか。。。

伝聞情報ではありますが、その人のことも胡散臭い奴だなあと私は見ています。

■こんな詐欺師のような使い方でなくても、心理テクニックを使えたらいい
なあという場面はあるのではないでしょうか。

私も、営業マン時代は、営業に催眠術のテクニックを使えないだろうか、と
思ったりもしました＾＾；

「売れる営業は手のひらをヒラヒラさせて相手を催眠状態にしてから販売し
ている」ということが書いてあるバカな本もありましたし。

こういうのは、妄想の類ですね。

■たぶん、営業など仕事に心理テクニックを使おうと考える気持ちの中には、
本来必要なプロセスを省略しようという思いがあるのでしょうね。

ありていに言えば、楽したい、という思いです。

「営業の秘訣は、なるべく手間がかからない仕組みを作ること」といえばも
っともらしいですが、営業経験のない人がそういう話に飛びつくのは危険だ
と思います。

どこか「１日３時間働くだけで年収１億円」とか「預けておくだけで年利３
０％」などという胡散臭い話につながるかも知れませんので、気を付けなけ
ればなりません。

■このメルマガで何度か買いたかもしれませんが、セミナーや研修をやって
いて聞く「具体的なことを教えてほしい」という声も気になっています。

受講者から直接言われることもありますし、主催者から言われることもあり
ます。

いわく「原理原則は聞き飽きた。だからどうすればいいんだ？」

「理屈はいいから、どうすれば売上が上がるのか教えてほしい」

「明日から使えるようなノウハウを教えてほしい」

■要するに、全体の体系や理論と、現実的な行動までの道筋が、見えていな
いわけです。

どんな立派な理論や原理原則も、実際の行動に結びつかなければ意味があり
ません。

だから「具体的なことがわからない」という声は聞き捨てなりません。

私は評論家ではなくコンサルタントですから、そういう声には真摯に向き合
わなければなりません。

■ただし、多様な人たちが集まるセミナーや研修の場において、一人一人具
体的な行動策を示すわけにはいきません。

だから、なるべく具体的な事例や、演習の時間を入れて、現実的なものとし
て実感し、応用できるような工夫を凝らします。

あるいは、理論から行動に結びつけるまでの手順を細かく説明して、プラモ
デルを組み立てるかのように、行動設計ができるようにします。

実際のところ、それで理解していただける方もおられますし、それでも分か
らんと言う方もおられます。

私の伝え方が拙いということですな...

■自分の無能力は棚に上げますが、どうも最近、理論から実践への途中のプ
ロセスをすっ飛ばそうとする人が多いような気がしてなりません。

「自分のビジネスにあてはまらない」「自分のビジネスでは、そんなことは
しない」そう言って、途中から考えることを放棄するような人たちです。

プラモデルでいうと、パーツにバリがあるからやすりで削って使おうとは思
わずに「不良品だから作るの止めや！」と放り出す人ですね＾＾；

そういう人は「今の話を自分のビジネスに置き換えたらどうなるだろう」と
は考えずに「手っ取り早く、どうすればいいのかを教えてくれ」となるらしい。

いわゆる「実践ノウハウ」待望です。

■このメルマガを何度か読んでいただいている方ならお分かりかも知れませ
んが、私は「実践ノウハウ」なるものを心理テクニックと同じぐらい信用し
ていません。

特定の現場で特殊な状況において使うノウハウを一般向けに伝えることなど
無意味です。

普遍的な情報として伝えるためには、ある程度抽象化しなければならず、そ
の抽象化した情報を活用できる人にならば、原理原則を伝えた方がずっと有
益だからです。

■それでも「実践ノウハウ」を伝えるコンサルタントは未だに多いのでしょ
うかね。

需要があるので、多いのでしょう。

私が独立した７～８年前は、実践コンサルタントの全盛だったような気がし
ます。

「事業所を訪問する時は、まず営業車が駐車場にあるかどうか見てからにせ
よ」とか「売り込んだら嫌がられるから、アンケートを申し込む体裁でいけ」
とか言う人がいっぱいいました。

それはまだ良心的な方です。ひどいのは、お涙頂戴のたとえ話（たいていは、
苦労の末、大逆転で成功した話）をした後に「この手帳を使えば成功する」
とか「この会に参加すれば儲かる」とか平気で言う人もいました。

こうなれば、理論と実践が論理的に結びつかないことを逆手にとった一種の
詐欺商法です。

■いささか極端な例でしたけど、下の記事を読むと、やはり時代は端的、単
純、小手先のものが喜ばれるようになっているのだろうかと思ってしまいます。

「本に書かれた「処方箋」に頼ることで自分の知らない世界を理解する力が
身につけられるか」
http://diamond.jp/articles/-/15687

この記事を書いたのは精神科医の香山リカさんです。

よくマスコミに登場する方ですが、精神科医に求められることも、背景や前
提としての理論や解釈ではなく「どうすればいいか」というノウハウになっ
てきているらしい。

この記事にあるように、理屈は不要、「処方箋」さえあればいい、という風
潮が一般的になれば、深く考えたり工夫したりすることがなくなり、一部の
考える人たちの思うがままにコントロールされる状態となります。

とても危険なことだと思います。

■一方で、従来の心理学や精神分析学の「解釈や分析」は、我々の生活に殆
ど役に立たないので、見直さなければならないという批判も根強いようです。

下記は、いかにもお手軽な雰囲気の本ですが、著者の従来の心理学に対する
メッセージは辛辣です。

「フシギなくらい見えてくる！本当にわかる心理学」植木理恵著
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4534046839/lanchesterkan-22/ref=nosim

この本によると、心理学は「深層心理学」と「実験心理学」に分けられるの
だそうです。

我々、というか私が慣れ親しんだのは、フロイトやユングが提唱した深層心
理学のようです。

そこでは、精神を意識と無意識に分けて、意識の及ばない無意識の領域が、
人間の様々な行動や感情に大きな影響を及ぼすとしました。

夢の中に無意識の思いや欲望が表れるのだという説は、とても興味深く、夢
分析の本などをワクワクしながら読んだ記憶があります。

しかし、フロイトやユングの学説が、我々の生活に直接どのような影響を与
えるのかと言われれば、答えにくい。

確かに無意識の抑圧などという考えは魅惑的であり、自分の精神を見直すた
めめの一視点ではありますが、実生活への影響と言う意味では、文学や神話
に近いものかも知れません。

植木理恵氏は「無意識や自我の存在を科学的に証明した人はいない」だから
「深層心理学は科学ではない」と言います。

科学ではないから、解釈に止まり、応用するに至らない。応用するためには、
科学でなければならない。

だから、実験心理学は「科学的に証明されたものしか認めない」という態度
をとります。

実験心理学は、化学や物理学のように、実生活に応用できるような科学であ
ることを目指しているようです。

■例えば、無軌道に電気ショックを与えた犬は無気力になるが、解除ボタン
を示した上で同じ電気ショックを与えた犬は無気力にならないそうです。

そこから動物は、自分では解決できない事態を経験した時に無気力になると
いうことが推察されます。

あるいは、報酬を与えてパズルに挑戦させたグループと、無報酬でパズルに
挑戦させたグループでは、無報酬の方が意欲が高いという実験結果があるそ
うです。

そこから、人間は外的よりも内的なモチベーションにより強く意欲を掻き立
てられると推察されます。

■要するに、様々なシチュエーションで実験や観察を重ねて、演繹的に人間
心理の動きを理解していこうというのが実験心理学です。

まだ歴史が浅いので、深層心理学のような体系を組み立てるところまでいっ
ていないのかもしれません。

しかし、こういう心理学なら、様々な場面で活かしやすいですね。

例えば、どういう状況になれば人間は勉強したくなるのか？

どういう状況になれば記憶力は高まるのか？

どういう状況になれば助け合うようになるのか？

精神疾患の治療だけではなく、我々の生活やビジネスの場面で、端的に使え
るような気がします。

■同じような動きは、経済学の世界でも起こっています。

1月16日の日経新聞に掲載されていた「行動経済学」は、上の実験心理学の
考え方に近いのではないでしょうか。

「人間のクセ　政策に生かす」
http://s.nikkei.com/Ag3VI4

要するに、人間は合理的に行動するとは限らない。解決策を提示されても、
今のままがいいと行動に移らない場合もある。だから、人間の心理の綾を読
んで、行動を促すという方法をここに書いてあります。

これらのことを考えると、やはり、心理学の研究成果は、ビジネスやその他
様々なところに有効に生かせるようですね。

■こうなると、営業において心理学を活用しようという試みが、あながち胡
散臭いものばかりでもないと考えなければなりません。

例えば、店舗販売に心理学を活用しようという例。

「目からウロコ　販売心理学　９３の法則」
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4785502142/lanchesterkan-22/ref=nosim

男性に比べて、女性は長時間買い物をする傾向がある。だから、女性をター
ゲットにした店は、長時間いても飽きない店作りが必要。これに対して男性
をターゲットにした店は、短時間で買いやすい店作りにすること。

音楽は声が入ったものよりも、曲のみのものの方が感情に訴える。だからＢ
ＧＭは、インストロメンタルにすべき。

などといった法則らしきものが書きつねられているわけです。

あるいは営業マンが使う心理テクニック。

「トップ営業マンが使っている買わせる営業心理術」
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4756914373/lanchesterkan-22/ref=nosim

例えば、人は未完成なものに惹かれる傾向がある（ツァイガルニック効果）
ので、アプローチトークはわざとたどたどしさを残しておく。

人は一部分を見ただけで全体の印象を決める（ラベリング効果）ので、第一
印象や提案書の装丁には気を使うこと。などです。

■ただ、ここに紹介しておいてナンですが、こうした心理学や心理術の活用
は、あくまで実践ノウハウの類であり、小手先の技術です。

こうしたテクニックに頼って一時的に業績改善できたとしても、長続きしま
せん。

そもそも努力の方向性が間違っているかも知れないからです。

使う側はそれを十分に承知しておかなければなりません。

■実践ノウハウは、道具を取り替えるだけの作業で済み、方向性から練り直
す必要がないので手軽です。

方向性を変えるということは、これまでの自分の経験や方針を一部否定する
ことでもあり、痛みを伴います。

もしかすると、勉強をしなおしたり、経験の浅い部下と同じ土俵で戦わなけ
ればならない事態になるかも知れません。

厳しい言い方をすると、努力はしないけど、今よりよくなりたいという虫の
いい心性です。

それが人情といえばそうなのですが、結局は、改革が進まずに時間が過ぎて
いきます。

■今日の話の結論としては、心理学はどうやらビジネスに応用できそうだ。

ただし、それは実践のフェーズにおいてである。

戦略や仕組みづくりは、きっちりと理解して、作りこまなければならない。

というものです。

変に心理テクニックに頼ると、表面的な効き目があるだけに、もっと大きな
改革を遅らせてしまう恐れがあります。

「楽して成果を得たい」という欲望は強いので、相当注意しておかなければ
ならないのです。

■経営コンサルティングの現場は、まさに原理原則や理論を現実的な行動に
結びつけることに費やされます。

私は「営業戦略の立案」をお手伝いすることが多いのですが、実を言うと戦
略づくりはそれほど難しいものではありません。

というか、ある程度、知識のある者なら、似たような戦略を作るはずです。

時間がかかるし、難しいのは、その戦略を具体的な行動に結びつける作業です。

■仕組みを機能させるためには、行動の手順を作りこまなければなりません。

集客、リスト作り、訪問の準備、訪問...それぞれに細かな手順があります。

「そんなゴチャゴチャ考えてる間に、お客さんのとこ行って、どないでっか
ーーって言うたら、何とかなるんや」と言えば楽ですが、それは戦略に沿っ
た仕組みを作りこんで、十分に理解したベテラン営業だけに当てはまるやり
方です。

ここをすっ飛ばしたら、いつか「どうも最近、うまくいかんな」という時が
きて、やがて「催眠術でお客さんを操れんかな」と妄想するかつての私のよ
うになってしまいます＾＾；

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