マラドーナはなぜ三流監督で終わったのか?

2014.06.12

(2014年6月12日メルマガより)



■先日、ある企業の研修で、サッカーの話題を取り上げました。


新任マネージャー向けの研修です。

いずれも優秀な現場担当者だった人たちが、管理職になって受ける初めての研修です。

だから、現場で求められる能力と、マネージャーとしての能力は違うものである。ということをお伝えしなければなりませんでした。

■2人の世界的なサッカー関係者をとりあげました。

1人は、ディエゴ・マラドーナ。
http://bit.ly/1koZhiJ

20世紀を代表する名選手といわれ、計4回のワールドカップに出場。

特に1986年メキシコ大会においては、「マラドーナのための大会」と称されるほどの大活躍をみせて、アルゼンチンを優勝に導きました。

もちろん今でも母国アルゼンチンの英雄です。

ただし、監督になってからの成績はパッとしません。

人懐っこい人柄からか、選手との関係は良好でしたが、戦術は稚拙だと批判されることが多かったようです。

結局、選手としては超一流。監督としては三流というのが、現在の評価です。

■もう1人は、ジョゼ・モウリーニョ。
http://bit.ly/1oWbGyL

ポルトガル出身。

サッカー選手としてはほぼ無名です。

が、監督としては、ポルトガル、イタリア、イングランド、スペインのチームをいずれも優勝に導きました。

欧州サッカー連盟の最高監督に前人未到の4度選出された現在最高のサッカー監督です。

■この事例からわかるのは、選手としての能力と監督としての能力は別物であるという事実です

全くもって単純な事実なのですが、サッカー界はこれを冷静に認識しています。

だからプロ選手経験のない人が名監督になるという事例はごろごろあります。

これに対して、プロ野球で、選手経験のない監督が誕生したという話を聞いたことがありません

その意味では、野球界はサッカー界に比べて遅れていると考えます。

■たとえば、落合博満という人がいます。現在は中日ドラゴンズのゼネラル・マネージャーですが、以前は監督を務めていました。

8年間でリーグ優勝4回。日本一が1回。

実績としては、誰も文句のつけられない名監督です。

私も好きなプロ野球監督の一人ですが、一つだけ不満があります。

落合監督は、生意気な選手に言うことを聞かせる時に「文句があるなら、オレの現役時代の成績を超えてから言え」と言うそうです。

無理言うな!

誰も、三冠王を3回とった選手を超えることできないってことを知ってて言ってるわけですから人が悪い。

※三冠王とは、打者として、打率、打点、本塁打の三部門で同時に1位になることです。

落合博満はたまたま名監督だからよかったものの、名選手でありながら無能な監督にそんなこと言われたら、選手としては立つ瀬がありませんわな。

それを平気で口にするところに、プロ野球界のマネジメント軽視の姿勢を見てしまうのですが、いかがなものでしょうか。

■これは営業の世界でもそのまま当てはまります。

優秀な現場営業が、優秀なマネージャーになれるとは限りません。

ところが、会社は、現場営業として実績を残した者を管理職に引き上げますから、無能な管理職がいっぱい誕生してしまうことになります。

「おれが簡単に出来ることを、なんでお前らは出来ないんだ!」と怒鳴ってしまう営業マネージャーのなんと多いことか。

あげくは「部下がバカだから、その分、おれが頑張らなければならない」なんて調子はずれなことを言い出します。

これは本人にとっても不幸ですが、そのような者の下につく人は悪夢です。

仕方ないから「反面教師も勉強だよ」と慰めるしかありませんわ。

■たいていの会社は、営業職の場合、プレイングマネージャーを経験させます。

自ら担当先を持っている営業マネージャーのことです。

これは、マネージャー見習いといった位置づけなんでしょうかね。

だから、部下ができたからといって、出世したなどと思ってはいけませんよ。

会社側とすれば、誰に能力があるのか分からないから、とりあえず、部下を持たせてみようというぐらいの思惑です。

そんなわけですから、この時期に「部下がバカだからおれが稼ぐ」などと言っている者は、ただの売り子だと烙印を押されてしまいます。

そんな者に、10人のチームを任せることができますか?私なら怖くてできません。

■いずれマネージャーは、すべての担当を外れます。

それなのに、チームの営業目標達成に責任を負わなければなりません。

つまり、マネージャーは、他人を通してしか、営業行動をとることができない存在なのです。

少なくとも、ただの現場営業から、営業マネージャーになりたい。と思う人は、プレイングマネージャーの時期に、いかにして他人を通して行動するのかというノウハウを学んでおかなければなりません。

■プレイングマネージャーというのは、本当に酷な役割ですよ。

現場に出て実績を上げなければならない。

しかも、部下の目標達成にも責任を持たなければならない。

両方同時にするなんて、大変なことですよ。

でも、それがマネージャーになるためのテストだと思ってください。

それが出来る者しか、マネージャーになってはいけないのですから。

■私が考えるに、マネージャーの役割を大雑把にいえば、次の2つです。

1つは、チームメンバーをやる気にさせる役割。

1つは、適切な行動をとらせる役割。です。

先のサッカーの事例でいうと、マラドーナは、チームメンバーをやる気にさせる能力には長けていたそうです。

彼は、有名選手だからと偉そうにしたりはしませんでした。

むしろ現場を知る人間として、選手と同じ目線に立って、選手の味方になろうとしました。

分かりやすい目標やチームのビジョンを選手に見せて、皆で同じ方向にいくように仕向けていきました。

もともと人懐っこい性格もあって、選手とのコミュニケーションが密で、関係を良好に保てていたようです。

■が、それだけでは足りませんでした。

現代のサッカーは、チームメンバーがやる気になって、気持ちよく行動できる環境を整えたからといって、成果を出せるほど甘くはありません。

もちろん現場で行動するのは選手です。さぼる選手は論外。大事な試合では100%120%の力を発揮してもらわなければなりません。

だからといって、試合結果を選手の責任にしてはなりません。

選手を現場に行かせるからには、必ず成果を出させなければなりません。その責任は監督にあります。

サッカーでいえば、戦術です。

フォーメーションを決めるのは監督の役割です。それで結果がでてもでなくても、監督の責任です。

マラドーナの問題は、どうも、その戦術・戦略体系の欠如にあったとみることができます。

■もう一度言います。

「選手を頑張らせるからには、必ず成果を出させなければならない」のです。

「選手に頑張ってもらって、成果を出そう」という態度では、決して優秀なマネージャーになることはできません。

世界最高の監督といわれるモウリーニョは、どうすれば試合に勝てるかを冷静に判断できる人です。

相手の動きや状態に合わせて、戦術を巧みに操る方法に長けています。

この局面ではどういう戦術をとるべきか。

この局面ではどの選手をピッチに送り込むべきか。

それを判断できるのは監督だけですから、全ての責任は監督にあります。

投入した選手ができなくても監督の責任。すぐに怪我しても監督の責任です。

マネージャーとはそういう職種なのです。

■さらにキツイことを言いますが「やってみないと分からない」と発言する人もマネージャーになってはいけません。

「やる前から成果が出ると分かる」ことをやらせるのがマネージャーです。

だからこそ、自分自身も、現場で必死に動いていたら成果が出た。というレベルから早く抜け出さなければならないのです。

どうやら、マラドーナの場合は、圧倒的な現場力があったために、わざわざ戦略や戦術を体系化する必要がなかったというところに問題があったようです。

それでは、部下を指導することができません。

自分がやってきたこと、ノウハウを体系化して、いつでも成果がでるように出来る。人に教えることができる。という状態になるのが、戦術であり、戦略に通じているということです。

■サッカー界では、指導者になるための教育プラグラムがあるようです。

そのプログラムを受講して、試験に合格した者だけが指導者になることができます。

それは、まさに、営業マンが営業マネージャーになるための教育プログラムが必要な理由に重なります。

ジョゼ・モウリーニョのような人は、常に最新の戦略・戦術体系を頭の中に構築しているはずです。

それが、どんな局面でもお手上げにならずに、選手に適切な行動を促すことがができる理由です。

今、現在、プレインマネージャーとして苦労されている方は、ぜひとも、自分なりの戦略・戦術体系を持つように努めてください。

簡単なことではありませんが、そのためにこそ、私のような役割の者がいることを忘れないようにしてくださいね。

(2014年6月12日メルマガより)



■先日、ある企業の研修で、サッカーの話題を取り上げました。


新任マネージャー向けの研修です。

いずれも優秀な現場担当者だった人たちが、管理職になって受ける初めての研修です。

だから、現場で求められる能力と、マネージャーとしての能力は違うものである。ということをお伝えしなければなりませんでした。

■2人の世界的なサッカー関係者をとりあげました。

1人は、ディエゴ・マラドーナ。
http://bit.ly/1koZhiJ

20世紀を代表する名選手といわれ、計4回のワールドカップに出場。

特に1986年メキシコ大会においては、「マラドーナのための大会」と称されるほどの大活躍をみせて、アルゼンチンを優勝に導きました。

もちろん今でも母国アルゼンチンの英雄です。

ただし、監督になってからの成績はパッとしません。

人懐っこい人柄からか、選手との関係は良好でしたが、戦術は稚拙だと批判されることが多かったようです。

結局、選手としては超一流。監督としては三流というのが、現在の評価です。

■もう1人は、ジョゼ・モウリーニョ。
http://bit.ly/1oWbGyL

ポルトガル出身。

サッカー選手としてはほぼ無名です。

が、監督としては、ポルトガル、イタリア、イングランド、スペインのチームをいずれも優勝に導きました。

欧州サッカー連盟の最高監督に前人未到の4度選出された現在最高のサッカー監督です。

■この事例からわかるのは、選手としての能力と監督としての能力は別物であるという事実です

全くもって単純な事実なのですが、サッカー界はこれを冷静に認識しています。

だからプロ選手経験のない人が名監督になるという事例はごろごろあります。

これに対して、プロ野球で、選手経験のない監督が誕生したという話を聞いたことがありません

その意味では、野球界はサッカー界に比べて遅れていると考えます。

■たとえば、落合博満という人がいます。現在は中日ドラゴンズのゼネラル・マネージャーですが、以前は監督を務めていました。

8年間でリーグ優勝4回。日本一が1回。

実績としては、誰も文句のつけられない名監督です。

私も好きなプロ野球監督の一人ですが、一つだけ不満があります。

落合監督は、生意気な選手に言うことを聞かせる時に「文句があるなら、オレの現役時代の成績を超えてから言え」と言うそうです。

無理言うな!

誰も、三冠王を3回とった選手を超えることできないってことを知ってて言ってるわけですから人が悪い。

※三冠王とは、打者として、打率、打点、本塁打の三部門で同時に1位になることです。

落合博満はたまたま名監督だからよかったものの、名選手でありながら無能な監督にそんなこと言われたら、選手としては立つ瀬がありませんわな。

それを平気で口にするところに、プロ野球界のマネジメント軽視の姿勢を見てしまうのですが、いかがなものでしょうか。

■これは営業の世界でもそのまま当てはまります。

優秀な現場営業が、優秀なマネージャーになれるとは限りません。

ところが、会社は、現場営業として実績を残した者を管理職に引き上げますから、無能な管理職がいっぱい誕生してしまうことになります。

「おれが簡単に出来ることを、なんでお前らは出来ないんだ!」と怒鳴ってしまう営業マネージャーのなんと多いことか。

あげくは「部下がバカだから、その分、おれが頑張らなければならない」なんて調子はずれなことを言い出します。

これは本人にとっても不幸ですが、そのような者の下につく人は悪夢です。

仕方ないから「反面教師も勉強だよ」と慰めるしかありませんわ。

■たいていの会社は、営業職の場合、プレイングマネージャーを経験させます。

自ら担当先を持っている営業マネージャーのことです。

これは、マネージャー見習いといった位置づけなんでしょうかね。

だから、部下ができたからといって、出世したなどと思ってはいけませんよ。

会社側とすれば、誰に能力があるのか分からないから、とりあえず、部下を持たせてみようというぐらいの思惑です。

そんなわけですから、この時期に「部下がバカだからおれが稼ぐ」などと言っている者は、ただの売り子だと烙印を押されてしまいます。

そんな者に、10人のチームを任せることができますか?私なら怖くてできません。

■いずれマネージャーは、すべての担当を外れます。

それなのに、チームの営業目標達成に責任を負わなければなりません。

つまり、マネージャーは、他人を通してしか、営業行動をとることができない存在なのです。

少なくとも、ただの現場営業から、営業マネージャーになりたい。と思う人は、プレイングマネージャーの時期に、いかにして他人を通して行動するのかというノウハウを学んでおかなければなりません。

■プレイングマネージャーというのは、本当に酷な役割ですよ。

現場に出て実績を上げなければならない。

しかも、部下の目標達成にも責任を持たなければならない。

両方同時にするなんて、大変なことですよ。

でも、それがマネージャーになるためのテストだと思ってください。

それが出来る者しか、マネージャーになってはいけないのですから。

■私が考えるに、マネージャーの役割を大雑把にいえば、次の2つです。

1つは、チームメンバーをやる気にさせる役割。

1つは、適切な行動をとらせる役割。です。

先のサッカーの事例でいうと、マラドーナは、チームメンバーをやる気にさせる能力には長けていたそうです。

彼は、有名選手だからと偉そうにしたりはしませんでした。

むしろ現場を知る人間として、選手と同じ目線に立って、選手の味方になろうとしました。

分かりやすい目標やチームのビジョンを選手に見せて、皆で同じ方向にいくように仕向けていきました。

もともと人懐っこい性格もあって、選手とのコミュニケーションが密で、関係を良好に保てていたようです。

■が、それだけでは足りませんでした。

現代のサッカーは、チームメンバーがやる気になって、気持ちよく行動できる環境を整えたからといって、成果を出せるほど甘くはありません。

もちろん現場で行動するのは選手です。さぼる選手は論外。大事な試合では100%120%の力を発揮してもらわなければなりません。

だからといって、試合結果を選手の責任にしてはなりません。

選手を現場に行かせるからには、必ず成果を出させなければなりません。その責任は監督にあります。

サッカーでいえば、戦術です。

フォーメーションを決めるのは監督の役割です。それで結果がでてもでなくても、監督の責任です。

マラドーナの問題は、どうも、その戦術・戦略体系の欠如にあったとみることができます。

■もう一度言います。

「選手を頑張らせるからには、必ず成果を出させなければならない」のです。

「選手に頑張ってもらって、成果を出そう」という態度では、決して優秀なマネージャーになることはできません。

世界最高の監督といわれるモウリーニョは、どうすれば試合に勝てるかを冷静に判断できる人です。

相手の動きや状態に合わせて、戦術を巧みに操る方法に長けています。

この局面ではどういう戦術をとるべきか。

この局面ではどの選手をピッチに送り込むべきか。

それを判断できるのは監督だけですから、全ての責任は監督にあります。

投入した選手ができなくても監督の責任。すぐに怪我しても監督の責任です。

マネージャーとはそういう職種なのです。

■さらにキツイことを言いますが「やってみないと分からない」と発言する人もマネージャーになってはいけません。

「やる前から成果が出ると分かる」ことをやらせるのがマネージャーです。

だからこそ、自分自身も、現場で必死に動いていたら成果が出た。というレベルから早く抜け出さなければならないのです。

どうやら、マラドーナの場合は、圧倒的な現場力があったために、わざわざ戦略や戦術を体系化する必要がなかったというところに問題があったようです。

それでは、部下を指導することができません。

自分がやってきたこと、ノウハウを体系化して、いつでも成果がでるように出来る。人に教えることができる。という状態になるのが、戦術であり、戦略に通じているということです。

■サッカー界では、指導者になるための教育プラグラムがあるようです。

そのプログラムを受講して、試験に合格した者だけが指導者になることができます。

それは、まさに、営業マンが営業マネージャーになるための教育プログラムが必要な理由に重なります。

ジョゼ・モウリーニョのような人は、常に最新の戦略・戦術体系を頭の中に構築しているはずです。

それが、どんな局面でもお手上げにならずに、選手に適切な行動を促すことがができる理由です。

今、現在、プレインマネージャーとして苦労されている方は、ぜひとも、自分なりの戦略・戦術体系を持つように努めてください。

簡単なことではありませんが、そのためにこそ、私のような役割の者がいることを忘れないようにしてくださいね。

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