
サーモス(THERMOS)V字回復の鍵は「接近戦」にあり
2018.12.27
業績が伸びない、売上や利益が落ちてきた、という会社の話を聞いてみると、その原因は、(1)努力が不足しているか、(2)努力はしているが空回りしているか、に集約されます。
たいていはその両方です。
と言えば怒る会社もあるでしょうね。もちろんコンサルタントに相談に来るのだから、自分たちなりに努力していると自負されています。が、努力が足りていないことが多いのが実感です。
ですから(1)については、一人一人が努力できるような環境を整えていきます。簡単にいうと、売るための仕組みを作って、それを回すためのマネジメント体制を整えます。
生き残るためには「勝てる局面」を見つける
(2)については、そもそも努力が成果に結びつくような流れができていないということです。
これは悲惨です。どんなに頑張っても、努力しても、成果に結びつかない。空回りだから徒労感はあるわ、成果が出ないので報酬にも結び付かない。いわゆるブラック企業になってしまいます。
社員を努力させるからには、成果が上がるような態勢を作らなければなりません。それが会社の役割です。
成果が上がるような態勢を作ることこそが、戦略を立てることであり、私の言い方では「勝てる局面で戦う」ことです。
私が入社した頃のサーモスも同じでした。
自分たちなりに努力していると思い込んでいましたが、努力の仕方もまだまだ未熟でしたし、何より努力の方向性が間違っていました。
働けど働けど我が暮らし楽にならざり。
こういう場合、愚痴言ってないでさっさと働き方や内容を見直さなければなりません。
特に、自分たちが「勝てる局面」を捉えているのか、が重要です。
まずは「勝てる局面」を見つけること。そうじゃないと、生き残る道筋さえ見つけることができません。
「弱者の戦略」「差別化」「5大戦略」
ランチェスター戦略には「弱者の戦略」という概念があります。
数が多い側、よく売れている側のことを「強者」といい、逆に数が少ない側、売れていない側のことを「弱者」といいます。
強者と弱者が同じ戦い方をしていたら、もともと数が多い側である強者が、必ず有利です。
だから、弱者は、強者とは違う戦い方を選びます。
これを「弱者の戦略」と呼びます。
弱者の戦略の基本となるのが「差別化」です。
商品、チャネル、価格、プロモーション、営業、すべてにおいて強者とは違うやり方を選び、土俵を変えて戦います。
さらに弱者の戦略には「5大戦略」と呼ばれるものがあります。
こちらも以前、簡単にですが、メルマガに書いたことがありました。
今回は、その中のひとつである「接近戦」をとりあげてみます。
業績低迷時には「接近戦」ができていなかった
「接近戦」とは、対象に接近して戦うことを示したものです。
たとえば敵の顔前に接近して戦えば、1対1の戦いに持ち込むことができて、数的劣勢を無効化できます。
戦いにおいての対象は敵ですが、ビジネスにおいてはおよそ(1)最終顧客、(2)流通業者、(3)ライバル会社で考えることができます。
サーモス時代、ランチェスター戦略に触れた我々が、まず気づいたのが「差別化」と「接近戦」ができていない。ということでした。
商品も売り方もチャネルも、強者であるライバル会社の受け売りばかり。
営業は、代理店(問屋さん)の機嫌取りに走っていました。
あまりにもセオリーに反したやり方だったので、逆に「まともにやれば売れるかも」と光が見えた気がしたぐらいです。
そこで我々が取り組んだのが、徹底した接近戦の展開です。
これが、結果的には「勝てる局面で戦う」ことにつながっていきました。
(1)最終顧客に接近する
強者は売れる商品を持っているので、仲介業者を活用することで販売機会を増やすことができます。
しかし、弱者は知名度もブランド力も販売チャネル支配力にも劣るため、販売機会は作れないし、作ったとしても売り負けてしまいます。そこを突破するためには、最終顧客に直接売るか、なるべく近いところでビジネスする必要があります。
そもそも、最終顧客に近づかなければ、最終顧客の情報が得られません。それでは、商品開発のヒントさえ得ることができません。
サーモスの場合、営業人員が少ないという事情があったので、代理店に頼り切りになっていました。
しかしそれではいつまで経っても、強いライバル企業の支配力に風穴を開けることなできないでしょう。
メーカーは、代理店に任せきりになるのではなく、自分で最終顧客のことを理解しなければならなかったのです。
そこでサーモスは、消費者調査を徹底する施策をとりました。
調査会社を使った消費者アンケート。
賞品つきキャンペーンを利用した利用状況調査。
消費者からのアイデア募集。
商品の箱に消費者あてのハガキを入れて回収。
社員が町に出て使用者にインタビュー(これはどちらかというと社員の士気高揚のため)
当時としては、相当のことをやっていたと思います。
最初は「予算をいっぱい使って有益なことがわかるのか?」と批判もありましたが、そんな調査のおかげで、今まで盲点になっていたあっと驚く事実に気づくことになりました。
(それが何かは、著書をお読みください^^)
消費者をよく理解することで、弱者であるサーモスでも「勝てる局面」を見つけることにつながったのです。
(2)小売店に接近する
それまでサーモスは、仲介業者である代理店にばかり営業をかけていました。
いや、営業とは名ばかりで、単に代理店の機嫌をとっていただけです。
代理店の倉庫を掃除して、ご褒美に魔法瓶を納品させてもらったりしていました。ほんとあほですね。
弱者は、最終顧客に近いところでビジネスしなければなりません。できれば最終顧客に直接販売するのが望ましい。
今ならネット販売も発達しているので、それもアリですね。ただ当時も今も、魔法瓶の販売チャネルの主要売り場は、量販店です。
つまり量販店チャネルを攻略しなければ、大きな販売需要を取り込むことはできないのです。
人数が少ないからとかへったくれだとか言っていられません。
サーモスの営業部は、代理店営業の方針を転換して、小売店への直接営業に切り替えました。
それまで行かなかった店やバイヤーに営業することは、それはそれはハードルが高い作業でした。
しかし、そんなハードルなど何物でもなかったぐらいの恩恵を得ることとなりました。
小売店のバイヤーには厳しい人が多かったですが、いくら叱られようとドヤされようと、企画が決定する場面に自ら立ち会えることは、営業としてやる気の出ることでした。
それ以上に驚いたのが、直接小売店に行くことによって得られる情報の質と量でした。
やはり代理店を通じて、得られる情報は、量も少なく、バイアスがかかっていました。
小売店の意思決定の場に立ち会うことで、営業としての必要な情報が何かということを否応なしに知ることになったのです。
収集した情報を基に、どの小売店なら勝ち目があるのかを見極め、営業力を集中させていきました。
ここでも「勝てる局面」を見つけていったのです。
その時、大いに参考にしたのが、ランチェスター「流通戦略」です。
市場シェアを緻密に、段階的に上げていく方法論は、サーモスの市場シェアを確実に向上させていきました。
理論を学びながら実践に落とし込む作業は大変でしたが、その甲斐あって、サーモスは、営業の方法論を実践的知識として獲得し、会社としての営業スタイルを作り上げていきました。
なお、その頃、実践を繰り返しながら覚えた方法論が、私の今の仕事の基盤にもなっています。
(3)ライバル会社に接近する
ライバル会社がたくさんいる市場では、差別化が効きにくくなります。差別化しても、どこかと被ることが多くなってしまうからです。
それぞれが差別化して何がなんだかわからなくなると、消費者は単純に「いちばん売れているもの」を選ぶようになります。
これを確率戦の市場といって、強者に有利な市場です。
弱者は、そうなっては勝ち目がありません。そこで、どこか一社に絞って接近し、1対1の状況を作ることになります。
1対1なら、差別化が有効に働くからです。
サーモスは、上位2社と同時に戦うことは得策ではないと考えて、一社だけに照準を絞りました。
あえて1位企業とは考えを合わせて、2位企業と対立するようにしました。
1位企業と協同して、2位企業を追い落とす行為です。
汚いやないか、と言われそうですが、それが戦いの世界です。我々はなんとしても「勝てる局面」を見出さなければならなかったのです。
もし1位企業がそのことに気付いていたら、我々と歩調を合わせることはしなかったでしょうが、その当時は有効でした。
こういうところにも、戦略を理解している、していない会社の差が出たのだと思います。
接近戦の徹底が、勝てる局面を見つけ出す
こうしてサーモスは、接近戦を徹底することにより「勝てる局面」を見つけていきました。
どんな強者にも、気づいていない局面、とるに足りないからと見逃している局面があります。
そういう死角や盲点こそが、弱者にとって「勝てる局面」です。
全体を俯瞰していても見えない、そんな隙間を見つけるためには、顧客や流通や競合他社に接近すればいい。
接近することでしか見えない局面は必ずあります。
それを見つけられるかどうかが、まさに会社生き残りの鍵となります。
業績が伸びない、売上や利益が落ちてきた、という会社の話を聞いてみると、その原因は、(1)努力が不足しているか、(2)努力はしているが空回りしているか、に集約されます。
たいていはその両方です。
と言えば怒る会社もあるでしょうね。もちろんコンサルタントに相談に来るのだから、自分たちなりに努力していると自負されています。が、努力が足りていないことが多いのが実感です。
ですから(1)については、一人一人が努力できるような環境を整えていきます。簡単にいうと、売るための仕組みを作って、それを回すためのマネジメント体制を整えます。
生き残るためには「勝てる局面」を見つける
(2)については、そもそも努力が成果に結びつくような流れができていないということです。
これは悲惨です。どんなに頑張っても、努力しても、成果に結びつかない。空回りだから徒労感はあるわ、成果が出ないので報酬にも結び付かない。いわゆるブラック企業になってしまいます。
社員を努力させるからには、成果が上がるような態勢を作らなければなりません。それが会社の役割です。
成果が上がるような態勢を作ることこそが、戦略を立てることであり、私の言い方では「勝てる局面で戦う」ことです。
私が入社した頃のサーモスも同じでした。
自分たちなりに努力していると思い込んでいましたが、努力の仕方もまだまだ未熟でしたし、何より努力の方向性が間違っていました。
働けど働けど我が暮らし楽にならざり。
こういう場合、愚痴言ってないでさっさと働き方や内容を見直さなければなりません。
特に、自分たちが「勝てる局面」を捉えているのか、が重要です。
まずは「勝てる局面」を見つけること。そうじゃないと、生き残る道筋さえ見つけることができません。
「弱者の戦略」「差別化」「5大戦略」
ランチェスター戦略には「弱者の戦略」という概念があります。
数が多い側、よく売れている側のことを「強者」といい、逆に数が少ない側、売れていない側のことを「弱者」といいます。
強者と弱者が同じ戦い方をしていたら、もともと数が多い側である強者が、必ず有利です。
だから、弱者は、強者とは違う戦い方を選びます。
これを「弱者の戦略」と呼びます。
弱者の戦略の基本となるのが「差別化」です。
商品、チャネル、価格、プロモーション、営業、すべてにおいて強者とは違うやり方を選び、土俵を変えて戦います。
さらに弱者の戦略には「5大戦略」と呼ばれるものがあります。
こちらも以前、簡単にですが、メルマガに書いたことがありました。
今回は、その中のひとつである「接近戦」をとりあげてみます。
業績低迷時には「接近戦」ができていなかった
「接近戦」とは、対象に接近して戦うことを示したものです。
たとえば敵の顔前に接近して戦えば、1対1の戦いに持ち込むことができて、数的劣勢を無効化できます。
戦いにおいての対象は敵ですが、ビジネスにおいてはおよそ(1)最終顧客、(2)流通業者、(3)ライバル会社で考えることができます。
サーモス時代、ランチェスター戦略に触れた我々が、まず気づいたのが「差別化」と「接近戦」ができていない。ということでした。
商品も売り方もチャネルも、強者であるライバル会社の受け売りばかり。
営業は、代理店(問屋さん)の機嫌取りに走っていました。
あまりにもセオリーに反したやり方だったので、逆に「まともにやれば売れるかも」と光が見えた気がしたぐらいです。
そこで我々が取り組んだのが、徹底した接近戦の展開です。
これが、結果的には「勝てる局面で戦う」ことにつながっていきました。
(1)最終顧客に接近する
強者は売れる商品を持っているので、仲介業者を活用することで販売機会を増やすことができます。
しかし、弱者は知名度もブランド力も販売チャネル支配力にも劣るため、販売機会は作れないし、作ったとしても売り負けてしまいます。そこを突破するためには、最終顧客に直接売るか、なるべく近いところでビジネスする必要があります。
そもそも、最終顧客に近づかなければ、最終顧客の情報が得られません。それでは、商品開発のヒントさえ得ることができません。
サーモスの場合、営業人員が少ないという事情があったので、代理店に頼り切りになっていました。
しかしそれではいつまで経っても、強いライバル企業の支配力に風穴を開けることなできないでしょう。
メーカーは、代理店に任せきりになるのではなく、自分で最終顧客のことを理解しなければならなかったのです。
そこでサーモスは、消費者調査を徹底する施策をとりました。
調査会社を使った消費者アンケート。
賞品つきキャンペーンを利用した利用状況調査。
消費者からのアイデア募集。
商品の箱に消費者あてのハガキを入れて回収。
社員が町に出て使用者にインタビュー(これはどちらかというと社員の士気高揚のため)
当時としては、相当のことをやっていたと思います。
最初は「予算をいっぱい使って有益なことがわかるのか?」と批判もありましたが、そんな調査のおかげで、今まで盲点になっていたあっと驚く事実に気づくことになりました。
(それが何かは、著書をお読みください^^)
消費者をよく理解することで、弱者であるサーモスでも「勝てる局面」を見つけることにつながったのです。
(2)小売店に接近する
それまでサーモスは、仲介業者である代理店にばかり営業をかけていました。
いや、営業とは名ばかりで、単に代理店の機嫌をとっていただけです。
代理店の倉庫を掃除して、ご褒美に魔法瓶を納品させてもらったりしていました。ほんとあほですね。
弱者は、最終顧客に近いところでビジネスしなければなりません。できれば最終顧客に直接販売するのが望ましい。
今ならネット販売も発達しているので、それもアリですね。ただ当時も今も、魔法瓶の販売チャネルの主要売り場は、量販店です。
つまり量販店チャネルを攻略しなければ、大きな販売需要を取り込むことはできないのです。
人数が少ないからとかへったくれだとか言っていられません。
サーモスの営業部は、代理店営業の方針を転換して、小売店への直接営業に切り替えました。
それまで行かなかった店やバイヤーに営業することは、それはそれはハードルが高い作業でした。
しかし、そんなハードルなど何物でもなかったぐらいの恩恵を得ることとなりました。
小売店のバイヤーには厳しい人が多かったですが、いくら叱られようとドヤされようと、企画が決定する場面に自ら立ち会えることは、営業としてやる気の出ることでした。
それ以上に驚いたのが、直接小売店に行くことによって得られる情報の質と量でした。
やはり代理店を通じて、得られる情報は、量も少なく、バイアスがかかっていました。
小売店の意思決定の場に立ち会うことで、営業としての必要な情報が何かということを否応なしに知ることになったのです。
収集した情報を基に、どの小売店なら勝ち目があるのかを見極め、営業力を集中させていきました。
ここでも「勝てる局面」を見つけていったのです。
その時、大いに参考にしたのが、ランチェスター「流通戦略」です。
市場シェアを緻密に、段階的に上げていく方法論は、サーモスの市場シェアを確実に向上させていきました。
理論を学びながら実践に落とし込む作業は大変でしたが、その甲斐あって、サーモスは、営業の方法論を実践的知識として獲得し、会社としての営業スタイルを作り上げていきました。
なお、その頃、実践を繰り返しながら覚えた方法論が、私の今の仕事の基盤にもなっています。
(3)ライバル会社に接近する
ライバル会社がたくさんいる市場では、差別化が効きにくくなります。差別化しても、どこかと被ることが多くなってしまうからです。
それぞれが差別化して何がなんだかわからなくなると、消費者は単純に「いちばん売れているもの」を選ぶようになります。
これを確率戦の市場といって、強者に有利な市場です。
弱者は、そうなっては勝ち目がありません。そこで、どこか一社に絞って接近し、1対1の状況を作ることになります。
1対1なら、差別化が有効に働くからです。
サーモスは、上位2社と同時に戦うことは得策ではないと考えて、一社だけに照準を絞りました。
あえて1位企業とは考えを合わせて、2位企業と対立するようにしました。
1位企業と協同して、2位企業を追い落とす行為です。
汚いやないか、と言われそうですが、それが戦いの世界です。我々はなんとしても「勝てる局面」を見出さなければならなかったのです。
もし1位企業がそのことに気付いていたら、我々と歩調を合わせることはしなかったでしょうが、その当時は有効でした。
こういうところにも、戦略を理解している、していない会社の差が出たのだと思います。
接近戦の徹底が、勝てる局面を見つけ出す
こうしてサーモスは、接近戦を徹底することにより「勝てる局面」を見つけていきました。
どんな強者にも、気づいていない局面、とるに足りないからと見逃している局面があります。
そういう死角や盲点こそが、弱者にとって「勝てる局面」です。
全体を俯瞰していても見えない、そんな隙間を見つけるためには、顧客や流通や競合他社に接近すればいい。
接近することでしか見えない局面は必ずあります。
それを見つけられるかどうかが、まさに会社生き残りの鍵となります。
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- 2015.12.17:廃業寸前の負け犬集団が、常勝軍団に生まれ変わったわけ
- 2015.12.03:なぜ「世界トップ企業」を目指すのか?
- 2015.11.19:初めての著作は、なぜ「小説」になったのか?
- 2015.11.05:戦略は実行させなければ意味がない
- 2015.10.22:世界トップ企業への道は「差別化」が開く
- 2015.10.08:世界トップ企業になるために最初にしなければならないこと
- 2015.09.24:サーモス(THERMOS)はなぜ「廃業寸前」から世界トップ企業になったのか?
- 2015.09.10:営業には3つの役割がある
- 2015.08.27:楽天球団は、新しい野球を見せてくれ!
- 2015.08.13:ユニクロは、無印良品と提携せよ
- 2015.07.23:ノキアと日本電産 東西M&A巧者のやり方
- 2015.07.09:ワクワクする仕事しかやりません。
- 2015.06.25:ライザップはなぜ叩かれるのか?
- 2015.06.11:「けっこういい」よりも「並外れてダメ」がいい
- 2015.05.28:戦略には「感動」が必要だ
- 2015.05.14:「孔子」を学ぶ意味
- 2015.04.30:スカイマークはなぜ優遇されながら破綻したのか?
- 2015.04.16:セブンvsミスド 初戦の判定は
- 2015.04.02:任天堂はもう一度天下をとれるのか
- 2015.03.19:ファミマはセブンに勝てるのか?
- 2015.03.05:大塚家具の父と娘はどちらが正しいのか?
- 2015.02.19:成長しないビジネスのロールモデル
- 2015.02.05:100回勝負に持ち込めば絶対に勝てる
- 2015.01.22:キリンビバレッジは逆転できるのか?
- 2015.01.08:「孫子」を活用するための最大のキーワード
- 2014.12.31:「孫子の兵法」を学ぶ
- 2014.12.25:ハウステンボスはどのようにして再建されたのか?
- 2014.12.11:テラモーターズは、なぜオートバイ市場のトップ企業となったのか?
- 2014.11.27:人を動かすシンプルなメソッド
- 2014.11.13:嫌いな顧客を嫌いだと思わなくなる方法
- 2014.10.30:縄文時代が何年続いたか知ってます?
- 2014.10.02:阪神タイガースはなぜ優勝できないのか?
- 2014.09.18:創業塾でのQ&A
- 2014.08.21:コンビニのアイスクリームはどうなっているのか
- 2014.08.07:創業して10年続く人が持っている3つの資質
- 2014.07.24:私が「孫子」を使う理由
- 2014.07.10:「三国志」の戦いで勝敗が決する要因とは?
- 2014.06.26:「孫子の兵法」でみる2014年ワールドカップ日本代表の戦い
- 2014.06.12:マラドーナはなぜ三流監督で終わったのか?
- 2014.05.29:相性のいい顧客を探す方法
- 2014.05.15:営業が不得意な人は、営業なんてしない方が成果が上がる
- 2014.05.01:GoProは、強者になれるのか
- 2014.04.17:マクドナルドは、マイルドヤンキーを狙え!
- 2014.04.03:売れる仕組みが必要な理由
- 2014.03.20:営業プロセスがなければ組織は動かない
- 2014.03.06:ビジネスの設計図を作ろう
- 2014.02.20:彼を知り己を知れば...
- 2014.02.06:ビジョンは営業チームを一丸にする
- 2014.01.23:楽しくなければ営業じゃない!
- 2014.01.09:私がメルマガを書く「立ち位置」
- 2013.12.26:レゴは、なぜ世界第2位の玩具メーカーに復活したのか?
- 2013.12.12:コトラーに教えらえた初心に戻る
- 2013.11.28:日本のモノづくりを復活させるには
- 2013.11.14:レッドブルが世界で52億本も売れた「何か」
- 2013.10.31:ヤフーはどこに行こうとしているのか?
- 2013.10.17:飛び火マーケティングの時代-GoPro
- 2013.10.03:アップルは普通の企業になってしまった
- 2013.09.19:7年後、日本は巨大な展示会場になる
- 2013.09.05:店舗系ビジネスの弱者の戦略
- 2013.08.22:私がイチローから学ぶ3つのこと
- 2013.08.08:脱・人脈の営業
- 2013.07.25:ソーシャル時代の「真実の瞬間」
- 2013.07.11:統計は最強の営業マネジメントツールである
- 2013.06.27:新興宗教のビジネスモデル
- 2013.06.13:進化する教育システムに乗り遅れるな
- 2013.05.30:お医者さんや弁護士さんの営業戦略
- 2013.05.16:できる営業は、負け方が違う
- 2013.05.02:宮崎駿とスタジオジブリについて
- 2013.04.18:差別化は、マイナスせよ
- 2013.04.04:JAL再生にみる企業変革の王道
- 2013.03.21:第3回WBC終戦記念 がんばれプロ野球
- 2013.03.07:マイケル・ポーターの戦略はもう通用しないのか?
- 2013.02.21:王将の餃子は大阪を跳び出すか?
- 2013.02.07:営業チームマネジメントの第一歩
- 2013.01.24:失速したマクドナルドの次の一手は?
- 2013.01.10:阪神タイガースは暗黒時代に戻っていくのか
- 2012.12.27:衰退市場でトップを張る宝島社の戦略
- 2012.12.13:目標は、顧客総取り!
- 2012.11.29:答えのない問題に取り組めるのか
- 2012.11.15:手っ取り早く実績を上げるには
- 2012.11.01:プロ野球は、名選手しか監督になれないのか?
- 2012.10.18:世界王者が世界に挑戦!
- 2012.10.04:新・携帯電話版三国志
- 2012.09.20:安売りせずに売る方法
- 2012.09.06:脳内のリミットを外せ
- 2012.08.23:儲ける方法をタネ明かしする
- 2012.08.09:もうかるビジネスにはタネがある
- 2012.07.26:ステーキを売るな、○○を売れ!
- 2012.07.12:一流の営業になるために絶対に避けられない道
- 2012.06.28:顧客を創造するということ
- 2012.06.14:ビジネスが成立するための3つの要素
- 2012.05.31:理屈で捉えきれない会社もある
- 2012.05.17:戦術は現状を効率的にする。戦略は現状を破壊する
- 2012.05.03:物語風ビジネス書を読んでみよう
- 2012.04.19:市場価値より企業内価値を高めよう
- 2012.04.05:3つの起業家タイプが注意すること
- 2012.03.22:ソニーはどこへ行った?
- 2012.03.08:利益を上げるための最もシンプルな方法
- 2012.02.23:ランチェスター戦略を営業に活かすたった3つのプロセス
- 2012.02.09:日本の電機メーカーはどうすれば生き残れるのか
- 2012.01.26:心理学はビジネスに生かせるのか
- 2012.01.12:水戸黄門の終焉と大阪都構想
- 2011.12.29:「坂の上の雲」を越えていこう
- 2011.12.15:強い現場を作る方法
- 2011.12.01:なぜ落合博満はブレないのか?
- 2011.11.17:小さなお菓子屋さんが描く大きなストーリー
- 2011.11.03:理屈でメシは食えん!でいいの?
- 2011.10.20:iPhone vs iPhone
- 2011.10.06:本質からはじめよ!
- 2011.09.22:アマゾンにチャレンジ!
- 2011.09.08:さらば、スティーブ・ジョブズ
- 2011.08.25:マフィアにビジネスの極意を聞く
- 2011.08.11:たまにはビジネス小説でも読みましょうか
- 2011.07.28:なぜ我々にはマーケティングが必要なのか?
- 2011.07.14:「いい商品」って何ですか?
- 2011.06.30:カリスマ営業を有難がっても意味ないでしょう
- 2011.06.16:ネスプレッソが売れている理由
- 2011.06.02:孫子、ポーター、ランチェスター
- 2011.05.19:足腰の弱い欧米企業、頭の弱い日本企業
- 2011.05.05:斎藤佑樹はプロ野球で通用するか?
- 2011.04.21:ランチェスター戦略って役に立つの?
- 2011.04.07:温泉旅館を蘇らせるには
- 2011.03.24:弱い人をより弱くするのが戦略なのか
- 2011.03.10:タスク管理と時間管理のツール紹介
- 2011.02.24:プレーヤーからマネージャーへ
- 2011.02.10:110兆円の市場に遅れた日本
- 2011.01.27:物語と希望の深い関係
- 2011.01.13:グーグルVSアップル
- 2010.12.30:面白い戦略ストーリーの作り方
- 2010.12.16:残念な人には戦略がない
- 2010.12.02:理屈のない実行はギャンブルですよ
- 2010.11.18:メイド・カフェの営業プロセス
- 2010.11.04:プロ野球球団運営を成功させるには
- 2010.10.21:勝ちパターンの作り方
- 2010.10.07:たまには「哲学」の話をしよう
- 2010.09.23:世紀末都市・アキバ
- 2010.09.09:コンビニ・オーナーというビジネス
- 2010.08.26:もし現場のオッチャンがポーターを学んだら
- 2010.08.12:坂の上に雲は見えない?
- 2010.07.29:システム思考って何だろう
- 2010.07.15:営業は「点取り屋」ではない!
- 2010.07.01:戦略はストーリーで語れ2
- 2010.06.17:戦略はストーリーで語れ
- 2010.06.03:アップルは本当に最強なのか?
- 2010.05.20:営業生産性を上げる構造とは
- 2010.05.06:女子高生と一緒にドラッカーを学ぼう
- 2010.04.22:勝海舟が坂本龍馬に伝えたもの
- 2010.04.08:人をやる気にさせるにはどうすればいいのか
- 2010.03.25:アップルとユニ・チャーム~変革企業の共通点
- 2010.03.11:無料のビジネスって何だ?
- 2010.02.25:営業に必要な戦略的思考
- 2010.02.11:狩猟民族の構想力に学ぼう
- 2010.01.28:農耕営業のススメ
- 2010.01.14:2010年は日本企業のアジア進出元年になる
- 2009.12.31:2009年の携帯とジーンズと餃子
- 2009.12.17:20歳の頃の自分に読ませたい本
- 2009.12.03:日本茶も海外進出している
- 2009.11.19:ダイソンはなぜ売れたのか?
- 2009.11.05:私の考える効率的な営業とは
- 2009.10.22:島田紳助の研究2
- 2009.10.08:フォロワー企業のゲーム
- 2009.09.24:地域密着企業の営業戦術
- 2009.09.10:地域密着企業の経営方法
- 2009.08.27:マクドナルド 一人勝ちの理由
- 2009.08.13:死せる孔明、生ける仲達を走らす
- 2009.07.30:農業は儲かるのか?
- 2009.07.16:キリン、サントリー、アサヒ、オリオン
- 2009.07.02:戦略2、戦術1の法則
- 2009.06.18:いい顧客、悪い顧客
- 2009.06.04:日本で一番大切にしたい会社の戦略
- 2009.05.21:それぞれの「1万時間」を過ごそう
- 2009.05.07:社会起業は一般の起業と何が違うのか?
- 2009.04.23:もし諸葛孔明が経営顧問だったら
- 2009.04.09:物語の力を知ろう
- 2009.03.26:祝!WBC日本代表優勝
- 2009.03.12:小さな池の大きな魚
- 2009.02.26:農業にチャンスあり
- 2009.02.12:機能と情緒--2つの差別化の方法
- 2009.01.29:営業は結果を追ってはいけない
- 2009.01.15:真似したくてもできない事情がある
- 2009.01.01:欲しいものを作ってくれるビジネス
- 2008.12.18:オール・ザット・競争戦略
- 2008.12.04:ゼロ距離を目指す
- 2008.11.20:10/13の市場でビジネスする
- 2008.11.06:ローカルヒーロー花盛り
- 2008.10.23:いい商品を、いい人から、安い値段で買いたい
- 2008.10.09:経営で必要な知恵はすべて三国志で学んだ
- 2008.09.25:HONDAが空を飛ぶ!
- 2008.09.11:緊急性にフォーカスせよ!
- 2008.08.28:楽天グループ迷走す
- 2008.08.14:エコカー開発競争
- 2008.07.31:儲けるための仕組みを作ろう
- 2008.07.17:「黒船」iPhoneの衝撃
- 2008.07.03:野球は言葉でするもんや
- 2008.06.19:大阪の小さなものづくり企業
- 2008.06.05:事業コンセプトにこだわる
- 2008.04.24:黒澤明はなぜ世界進出に失敗したのか?
- 2008.04.10:スタジオアリスに見る市場特化の行方
- 2008.03.13:山形の洋菓子店がフォーカスしたもの
- 2008.02.28:阪神タイガースは獣王無敵か?
- 2008.02.14:薄型テレビ市場2.0 競争の鍵はブランド力か
- 2008.01.31:アシックスの戦略、ナイキの戦略
- 2008.01.17:「日本一の村」改革に挑戦
- 2008.01.03:マネることは差別化の第一歩
- 2007.12.20:駄菓子屋さんの成功要因
- 2007.12.06:P&Gの戦略-強者はこれだけ有利だ
- 2007.11.22:浪速のグローバル企業
- 2007.11.08:良いモノを作りさえすれば売れるのか
- 2007.10.25:巨人軍の凋落は止められるか?
- 2007.10.11:"志"が歴史を変えた--三国志に寄せて
- 2007.09.27:縮小するアパレル市場で生き残るには
- 2007.09.13:ハンバーガー帝国興亡の行方は
- 2007.08.30:日本製航空機は羽ばたくか
- 2007.08.16:織田信長はなぜ徳川家康に正室と嫡男の処分を命じたのか
- 2007.08.02:中小企業にとって仕組みとは
- 2007.07.19:島田紳助の研究
- 2007.07.05:最強のビジネスモデルとは何か
- 2007.06.21:迷った時は最終ユーザーに聞け
- 2007.06.07:弱者には弱者の販売促進がある
- 2007.05.24:一発逆転を狙ってはいけない
- 2007.05.10:豆腐一丁からビジネスを考える
- 2007.04.26:戦略がなければ生き残れない
- 2007.04.12:飲料業界は激変の予感
- 2007.03.29:経営理念こそ究極の差別化
- 2007.03.27:ホッピーはなぜ復活したのか
- 2007.03.15:引越し業の差別化競争時代
- 2007.03.01:コンビニ 本格競争時代に突入
- 2007.02.15:一人勝ちのワナにはまった松下電器
- 2007.02.01:ワインブームのその後
- 2007.01.18:本業がなくなってしまったら
- 2007.01.04:すべてはデジタル化する
- 2006.12.21:携帯電話版三国志
- 2006.12.07:小さな旅行会社の成功法則
- 2006.11.23:織田信長の戦略
- 2006.11.09:小さな市場に焦点を絞る会社は強い
- 2006.10.26:弱者を貫いて強者となった企業
- 2006.10.12:市場シェアの獲り過ぎに注意
- 2006.09.28:小さな市場でヒットを飛ばす
- 2006.09.14:日本酒市場あれこれ
- 2006.08.31:小さな市場で戦え
- 2006.08.17:もう1つの成長産業
- 2006.08.03:ランチェスター戦略が示すこと
- 2006.07.20:チャンスがあることを皆が知っている市場
- 2006.07.06:商品の意味が変わる時
- 2006.06.22:サッカーW杯にみる「戦略とは」
- 2006.05.25:SMPを意識する
- 2006.05.11:"営業嫌い"は会社の責任だ
- 2006.04.27:営業の分かりやすいコトバとは
- 2006.04.13:残りの80%に富を再配分する
- 2006.03.30:とるに足りない80%
- 2006.03.16:狭く、深く掘り進めれば、視界は開ける
- 2006.03.02:日本の消費者は世界レベルに近づいている
- 2006.02.16:ノウハウを捨てよう!
- 2006.02.02:一番、損になることをしよう
- 2006.01.19:技術系小企業が生き残るには
- 2006.01.05:すでに起こった未来
- 2005.12.22:顧客接点がビジネスの命綱
- 2005.12.08:一点集中戦略の落とし穴
- 2005.11.24:松下電器の一点集中戦略
- 2005.10.27:2005年日本シリーズを斬る
- 2005.10.13:例外に注目せよ
- 2005.10.10:成長の壁を乗り越える
- 2005.09.29:常識を少しずらすとチャンスが生まれる
- 2005.09.15:見えない敵と戦うには
- 2005.09.01:最も怖いのは見えない敵だ
- 2005.08.18:不滅の営業手法
- 2005.07.22:いつまで川原で石を売るのですか?(3)
- 2005.07.07:いつまで川原で石を売るのですか?(2)
- 2005.06.23:いつまで川原で石を売るのですか?(1)
- 2005.06.09:年功序列の市場はもう無い
- 2005.05.26:バーガーキング復活
- 2005.03.03:オニツカ錐もみ商法とは(後編)
- 2005.02.17:オニツカ錐もみ商法とは(前編)
- 2005.02.03:売れないのではなく、売っていないんですよ
- 2005.01.20:中小企業が狙う中国市場とは
- 2005.01.05:常識にとらわれない戦略を戦う
- 2004.12.24:小さな企業は逆転の発想で戦え!
- 2004.12.09:ゲーム型競争時代は終わらない
- 2004.11.11:北欧企業にみるランチェスター戦略
- 2004.11.02:UTADA全米進出失敗を斬る
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- 2002.09.07:戦略とは見えざるもの
- 2002.09.07:営業をシステムとして把握する
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