組織営業を導入しよう

2002.09.07

◆カリスマ営業はいらない
営業に弱い会社は「営業力=営業マンの力」と思い込んでいるふしがあります。
どんな困難な状況も、あの営業マンなら何とかしてくれる。
普段はちゃらんぽらんに見えても、いざという時には頼りになる。
...まるで営業をマジックのように考えています。
実は、これは営業を蔑視している人とあまり変わりません。
裏側には「商品がよければ必ず売れる。汚れ仕事は営業に任せよう」という本音が隠れています。

カリスマ営業に頼る会社は、監督と外人選手をとっかえひっかえ連れてきては万年最下位に甘んじていたかつての阪神タイガースのようなもんです^^;
真剣に営業に向き合っているとは思えません。
仮にその助っ人が大活躍したとしても、辞めた後に何も残っていません。
私は、カリスマ営業氏にかき回されて無残な姿になった組織をいくつも見てきています。彼にしかできない営業手法の残骸、個人の交渉力で押さえ込んでいた顧客の鬱積した不満、まるで教育されていない営業チーム。
長い目で見るとむしろ災厄です。

当然のことながら、一人のカリスマ営業よりも、チームプレーのできる二人の普通の営業マンの方が、はるかに実績を上げることができます。しかも、カリスマ営業の実績にはすぐに限界がきますが、チームの実績は掛け算で増えていきます。


◆営業をシステムとして把握する
SMPメソッドでは、営業力向上の方策として「組織営業」の導入を勧めています。

組織営業導入の第一歩は、営業を要素に分解して理解し、営業をシステムとして把握することです。
参照:「営業をシステムとして把握する」

システムを理解した上で、自社にとって最適な営業組織に再編し、管理する方法を作ります。
端的に言うと、営業の段階ごとに担当者を振りあてて、それに応じた営業組織を作るというわけです。
もちろん、会社ごとに営業システムが違うので、適切な管理方法も異なります。単純に、雛型を押し付けるわけにはいきません。すべてオーダーメイドで作っていかなければなりません。

組織営業の基本は、プロセスごとの分業です。
いったんバラバラに分解したパートを、全体としてつなぎ直すわけですから、戦略⇔組織の理解と融合なくしてはうまく機能しないことが分かっていただけるでしょうか。

営業生産性の向上.jpg

◆営業マネージャーの役割
システムのそれぞれの段階で、チームがうまく機能しているかどうかを管理するのは営業マネージャーの役割です。

管理の中には、戦略と運営の調整、営業マンの教育、モチベーション維持・向上も含まれます。

営業マンと営業マネージャーの役割は全く異なりますので、必ずしも優秀な営業マンが優秀なマネージャーではないことは理解しておかなければなりません。

中小企業には、純然とした管理者ではなくプレーイングマネージャーが多いという事情がありますが、それがマネージャーの役割を曖昧にさせているのが現状です。

プレーヤーとマネージャーの役割は厳然と区別しておかなければなりません。


◆組織営業の効能と注意点
組織営業を導入することによって、営業の効率は必ず向上します。
営業システムに最適な組織に再編するので、営業活動のムダがなくなり、成果に向かってそれぞれの機能を運営できるようになります。
また顧客に対して全社的に普遍的な対応が可能になるので、長期的には、顧客の満足度は向上します。「あの営業マンじゃないとダメだ。担当者が変わったから取引を止める」という顧客は少なくなります。

ただ単純に分業を割り振り、管理指標を押し付けるだけでは、営業マンのやる気を削ぐことになるかも知れません。
だから、営業マンには全体の流れをよく理解してもらい、役割の重要性を認識してもらう必要があります。
そのためには、やはり、営業マン一人一人が、全体を理解するための「戦略的思考」を身につける必要があります。

営業力の向上に「戦略・管理・実践」のバランスが欠かせないと私が言う所以です。


◆カリスマ営業はいらない
営業に弱い会社は「営業力=営業マンの力」と思い込んでいるふしがあります。
どんな困難な状況も、あの営業マンなら何とかしてくれる。
普段はちゃらんぽらんに見えても、いざという時には頼りになる。
...まるで営業をマジックのように考えています。
実は、これは営業を蔑視している人とあまり変わりません。
裏側には「商品がよければ必ず売れる。汚れ仕事は営業に任せよう」という本音が隠れています。

カリスマ営業に頼る会社は、監督と外人選手をとっかえひっかえ連れてきては万年最下位に甘んじていたかつての阪神タイガースのようなもんです^^;
真剣に営業に向き合っているとは思えません。
仮にその助っ人が大活躍したとしても、辞めた後に何も残っていません。
私は、カリスマ営業氏にかき回されて無残な姿になった組織をいくつも見てきています。彼にしかできない営業手法の残骸、個人の交渉力で押さえ込んでいた顧客の鬱積した不満、まるで教育されていない営業チーム。
長い目で見るとむしろ災厄です。

当然のことながら、一人のカリスマ営業よりも、チームプレーのできる二人の普通の営業マンの方が、はるかに実績を上げることができます。しかも、カリスマ営業の実績にはすぐに限界がきますが、チームの実績は掛け算で増えていきます。


◆営業をシステムとして把握する
SMPメソッドでは、営業力向上の方策として「組織営業」の導入を勧めています。

組織営業導入の第一歩は、営業を要素に分解して理解し、営業をシステムとして把握することです。
参照:「営業をシステムとして把握する」

システムを理解した上で、自社にとって最適な営業組織に再編し、管理する方法を作ります。
端的に言うと、営業の段階ごとに担当者を振りあてて、それに応じた営業組織を作るというわけです。
もちろん、会社ごとに営業システムが違うので、適切な管理方法も異なります。単純に、雛型を押し付けるわけにはいきません。すべてオーダーメイドで作っていかなければなりません。

組織営業の基本は、プロセスごとの分業です。
いったんバラバラに分解したパートを、全体としてつなぎ直すわけですから、戦略⇔組織の理解と融合なくしてはうまく機能しないことが分かっていただけるでしょうか。

営業生産性の向上.jpg

◆営業マネージャーの役割
システムのそれぞれの段階で、チームがうまく機能しているかどうかを管理するのは営業マネージャーの役割です。

管理の中には、戦略と運営の調整、営業マンの教育、モチベーション維持・向上も含まれます。

営業マンと営業マネージャーの役割は全く異なりますので、必ずしも優秀な営業マンが優秀なマネージャーではないことは理解しておかなければなりません。

中小企業には、純然とした管理者ではなくプレーイングマネージャーが多いという事情がありますが、それがマネージャーの役割を曖昧にさせているのが現状です。

プレーヤーとマネージャーの役割は厳然と区別しておかなければなりません。


◆組織営業の効能と注意点
組織営業を導入することによって、営業の効率は必ず向上します。
営業システムに最適な組織に再編するので、営業活動のムダがなくなり、成果に向かってそれぞれの機能を運営できるようになります。
また顧客に対して全社的に普遍的な対応が可能になるので、長期的には、顧客の満足度は向上します。「あの営業マンじゃないとダメだ。担当者が変わったから取引を止める」という顧客は少なくなります。

ただ単純に分業を割り振り、管理指標を押し付けるだけでは、営業マンのやる気を削ぐことになるかも知れません。
だから、営業マンには全体の流れをよく理解してもらい、役割の重要性を認識してもらう必要があります。
そのためには、やはり、営業マン一人一人が、全体を理解するための「戦略的思考」を身につける必要があります。

営業力の向上に「戦略・管理・実践」のバランスが欠かせないと私が言う所以です。


コラム

blog

代表者・駒井俊雄が発行するメルマガ「営業は売り子じゃない!」
世の中の事象を営業戦略コンサルタントの視点から斬っていきます。(無料)

記事一覧

blog

記事一覧

講演・セミナー実績

Customer Voice

記事一覧

このページのTOPへ