真似したくてもできない事情がある

2009.01.15

(2009年1月15日メルマガより)

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■2008年度の「ヒット商品番付」を覚えておられますか?

いろんなヒットランキングがあるので混乱しそうですが、ここではSMBC
コンサルティングの番付をリンク
しておきます。

知らない方はトレンドに乗り損ねていますので反省してください^^

■横綱不在だそうですが、堂々西の大関に選ばれたのが「5万円PC」です。

記憶に新しい。。。どころか、ますます隆盛の商品です。今や「3万円代P
C」の登場も話題となっています。

日本のパソコン市場といえば、2005年を境に出荷台数の減少が見られて
おり1400万台程度で安定するのではないかというのが大方の見方です。

つまり、まごうことなく成熟市場にあるということです。

ところが、2008年度は「5万円PC」の登場が、久々に市場を刺激し、
出荷台数を押し上げる公算です。

■成熟市場でどのようにビジネスを展開するのか?は、日本企業に課せられ
た大きな課題です。

ビジネスの基本の第一は「儲かる市場を選ぶ」ことですが、現実には多くの
市場が成熟し激しい競争に晒されているので、簡単にはいきません。

「儲かる商売を教えてください」と直接聞きにくる方もおられますが、残念
ながら私も答えを示すことはできません。

冗談で「中国かロシアに行けばどうですか」と言うことはありますが^^;

■では、成熟市場でも売れる商品(サービス)を作るにはどうすればいいの
か?

そのような方のために「ビジネスアイデア創出法」という講座を開催するこ
ともあります。

これは、アイデアを発想するための頭の使い方を提示するものです。

アイデアは天から降ってくるのではなく、頭の使い方で出てくるものだとい
う当たり前の考えを実現する講座です。

発想法のひとつに、最寄品と買回り品を逆転させるというものがあります。

最寄品・買回り品の意味についてはこちら
(勝手にリンクしました。すみませんm(_ _)m)

例えば、買回り品である家具を最寄品の価格で販売すればどうか?

ダイニングテーブルセットを2万円。ベットを1万5千円。

「売れるのは分かっているけど、そんなこと無理に決まっている!」と怒ら
れそうですが、イケアはこのコンセプトで成功しています。

逆に最寄品を買回り品の価格で販売する。

食パンを3千円。プリンを5千円。

これも「そんなアホな」と言われるのですが、インターネットで普通に販売
さてれています。

この程度の発想ができないはずはありません。

参考:「常識を少しずらすとチャンスが生まれる

■今回の「5万円PC」は、まさに買回り品であるパソコンを最寄品価格に
した事例です。実に分かりやすい。

代表的メーカーである台湾のエイサーの王振堂会長は「市場が成熟している
と受身になっている日米メーカーは、私から見ると怠けているようにしか見
えない」と発言しています。(日経ビジネス2008.11.17)

えらい言われようですが、ぐうの音も出ませんな。

■市場が成熟した時多くのメーカーがとる方法は「機能の高度化による差別
化」です。

決して機能をシンプルにして価格を安くしようとは発想しません。

なぜなら、価格を安くしてしまえば、自らの利益を吐き出してしまうからで
す。

同じ差別化なら、プレミアム価格をとれるようにしたい。

普通の考えではありますが「消費者を犠牲にして企業の都合を優先させてい
るのではないか」という不満もあってしかるべきです。

■そこに目をつけたのが、台湾企業のアスースやエイサーです。

台湾企業は日米メーカーのODM(生産委託)先として力を蓄えてきました。

実は、ブランドは違っても、中身は同じ台湾製ということが少なくありませ
ん。

それならば台湾ブランドで売ってもいいじゃないか、と考えたのが、上記の
2社です。

ただし、同じような商品を販売していては、日米メーカーのブランドにかな
いません。

勝負できるところは「価格」です。それなのに、同じように高く売ろうとし
ては強者の思う壺。

やるべきは「価格」という強みをとことん突き詰めることです。

「5万円PC」は、大幅に機能を省くことでこの価格を実現しています。

このPCを買う顧客は「ネットとメールだけでいいや」と考えているか、
「2台目だから安いやつでいいや」と思う人たちです。

実はこの商品を待っていた人たちが多くいたわけです。

■差別化のコツは「簡単に真似されないこと」です。

簡単に真似されない差別化には次の3つがあります。

1.真似するのにコストがかかりすぎる。

2.差別化の内容が複雑すぎて真似できない。

3.真似しようにもできない事情がある。

今回の場合、日米メーカーは「真似してくてもできない事情」を抱えていま
す。端的に言うと、5万円PCは、10万円以上する通常のノートPCと食
い合いしてしまいます。自分で自分の利益を食うような商品の販売はできれ
ば避けたいところです。

また「5万円PC」に参入しようと思えば、台湾メーカーに発注せぜるを得
なくなり、さらに彼らの価格競争力を強化してしまいます。

エイサーの王会長は「企業の都合ではなく、ユーザーの需要を満たす」とま
っとうなことを言っていますが、戦略的にも非常にしたたかです。

■ちなみに、日本で「5万円PC」がこれほど売れた背景には、イーモバイ
ルの活躍がありました。

イーモバイルは、自社のデータカードを契約するとアスースの5万円パソコ
ンを大幅に割引するキャンペーンを行いました。実質100円でパソコンが
買えるという時もあったようですから、0円携帯電話の手法をこの分野に持
ち込んだということです。

イーモバイルの差別化もドコモやauが「真似しようにもできない事情」を
突いたものです。

ドコモやauは、携帯電話の中でビジネスを完結させようと仕組み化してき
ました。

iモードやezwebは、携帯だけの擬似インターネットです。

しかし、イーモバイルは出自がネット事業ですから、携帯電話をインターネ
ットの窓口にしようと画策しています。

携帯電話を単なるネット端末にしたくないドコモとすれば、データ通信に本
格的には取り組みにくい状況がありました。

また、NECやパナソニックなど携帯端末会社と関係の深い携帯キャリア3
社(ドコモ、au、ソフトバンク)は、台湾メーカーに肩入れしにくい事情
も抱えています。

■このように、台湾メーカーもイーモバイルも巨大になり強みを持つ「強者」
が強みゆえに手を出せない分野に進出するという「弱者の戦略」を見せてい
ます。

実は過去にもこうした事例は見られます。

キリンビールがアサヒビールに逆転を許したのは、強者キリンが業務用ルー
トが強すぎて手を出すのが遅れた「量販店ルート・コンビニルート」をアサ
ヒが効率よく伸ばしたという背景があると言われています。

コクヨがアスクルの台頭を許したのも、文具店ルートに強すぎて、ネット通
販という仕組みに取り組むのを躊躇したからだと言われています。

松下電器は、ナショナルショップが強みでありすぎたために、量販店対応に
遅れました。(ただし、幸いなことにライバルメーカーはこの機会をうまく
利用することができませんでしたが)

強者は強者なりの弱点があります。

それを把握することで、弱者も戦えることを理解してください。


(2009年1月15日メルマガより)

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■2008年度の「ヒット商品番付」を覚えておられますか?

いろんなヒットランキングがあるので混乱しそうですが、ここではSMBC
コンサルティングの番付をリンク
しておきます。

知らない方はトレンドに乗り損ねていますので反省してください^^

■横綱不在だそうですが、堂々西の大関に選ばれたのが「5万円PC」です。

記憶に新しい。。。どころか、ますます隆盛の商品です。今や「3万円代P
C」の登場も話題となっています。

日本のパソコン市場といえば、2005年を境に出荷台数の減少が見られて
おり1400万台程度で安定するのではないかというのが大方の見方です。

つまり、まごうことなく成熟市場にあるということです。

ところが、2008年度は「5万円PC」の登場が、久々に市場を刺激し、
出荷台数を押し上げる公算です。

■成熟市場でどのようにビジネスを展開するのか?は、日本企業に課せられ
た大きな課題です。

ビジネスの基本の第一は「儲かる市場を選ぶ」ことですが、現実には多くの
市場が成熟し激しい競争に晒されているので、簡単にはいきません。

「儲かる商売を教えてください」と直接聞きにくる方もおられますが、残念
ながら私も答えを示すことはできません。

冗談で「中国かロシアに行けばどうですか」と言うことはありますが^^;

■では、成熟市場でも売れる商品(サービス)を作るにはどうすればいいの
か?

そのような方のために「ビジネスアイデア創出法」という講座を開催するこ
ともあります。

これは、アイデアを発想するための頭の使い方を提示するものです。

アイデアは天から降ってくるのではなく、頭の使い方で出てくるものだとい
う当たり前の考えを実現する講座です。

発想法のひとつに、最寄品と買回り品を逆転させるというものがあります。

最寄品・買回り品の意味についてはこちら
(勝手にリンクしました。すみませんm(_ _)m)

例えば、買回り品である家具を最寄品の価格で販売すればどうか?

ダイニングテーブルセットを2万円。ベットを1万5千円。

「売れるのは分かっているけど、そんなこと無理に決まっている!」と怒ら
れそうですが、イケアはこのコンセプトで成功しています。

逆に最寄品を買回り品の価格で販売する。

食パンを3千円。プリンを5千円。

これも「そんなアホな」と言われるのですが、インターネットで普通に販売
さてれています。

この程度の発想ができないはずはありません。

参考:「常識を少しずらすとチャンスが生まれる

■今回の「5万円PC」は、まさに買回り品であるパソコンを最寄品価格に
した事例です。実に分かりやすい。

代表的メーカーである台湾のエイサーの王振堂会長は「市場が成熟している
と受身になっている日米メーカーは、私から見ると怠けているようにしか見
えない」と発言しています。(日経ビジネス2008.11.17)

えらい言われようですが、ぐうの音も出ませんな。

■市場が成熟した時多くのメーカーがとる方法は「機能の高度化による差別
化」です。

決して機能をシンプルにして価格を安くしようとは発想しません。

なぜなら、価格を安くしてしまえば、自らの利益を吐き出してしまうからで
す。

同じ差別化なら、プレミアム価格をとれるようにしたい。

普通の考えではありますが「消費者を犠牲にして企業の都合を優先させてい
るのではないか」という不満もあってしかるべきです。

■そこに目をつけたのが、台湾企業のアスースやエイサーです。

台湾企業は日米メーカーのODM(生産委託)先として力を蓄えてきました。

実は、ブランドは違っても、中身は同じ台湾製ということが少なくありませ
ん。

それならば台湾ブランドで売ってもいいじゃないか、と考えたのが、上記の
2社です。

ただし、同じような商品を販売していては、日米メーカーのブランドにかな
いません。

勝負できるところは「価格」です。それなのに、同じように高く売ろうとし
ては強者の思う壺。

やるべきは「価格」という強みをとことん突き詰めることです。

「5万円PC」は、大幅に機能を省くことでこの価格を実現しています。

このPCを買う顧客は「ネットとメールだけでいいや」と考えているか、
「2台目だから安いやつでいいや」と思う人たちです。

実はこの商品を待っていた人たちが多くいたわけです。

■差別化のコツは「簡単に真似されないこと」です。

簡単に真似されない差別化には次の3つがあります。

1.真似するのにコストがかかりすぎる。

2.差別化の内容が複雑すぎて真似できない。

3.真似しようにもできない事情がある。

今回の場合、日米メーカーは「真似してくてもできない事情」を抱えていま
す。端的に言うと、5万円PCは、10万円以上する通常のノートPCと食
い合いしてしまいます。自分で自分の利益を食うような商品の販売はできれ
ば避けたいところです。

また「5万円PC」に参入しようと思えば、台湾メーカーに発注せぜるを得
なくなり、さらに彼らの価格競争力を強化してしまいます。

エイサーの王会長は「企業の都合ではなく、ユーザーの需要を満たす」とま
っとうなことを言っていますが、戦略的にも非常にしたたかです。

■ちなみに、日本で「5万円PC」がこれほど売れた背景には、イーモバイ
ルの活躍がありました。

イーモバイルは、自社のデータカードを契約するとアスースの5万円パソコ
ンを大幅に割引するキャンペーンを行いました。実質100円でパソコンが
買えるという時もあったようですから、0円携帯電話の手法をこの分野に持
ち込んだということです。

イーモバイルの差別化もドコモやauが「真似しようにもできない事情」を
突いたものです。

ドコモやauは、携帯電話の中でビジネスを完結させようと仕組み化してき
ました。

iモードやezwebは、携帯だけの擬似インターネットです。

しかし、イーモバイルは出自がネット事業ですから、携帯電話をインターネ
ットの窓口にしようと画策しています。

携帯電話を単なるネット端末にしたくないドコモとすれば、データ通信に本
格的には取り組みにくい状況がありました。

また、NECやパナソニックなど携帯端末会社と関係の深い携帯キャリア3
社(ドコモ、au、ソフトバンク)は、台湾メーカーに肩入れしにくい事情
も抱えています。

■このように、台湾メーカーもイーモバイルも巨大になり強みを持つ「強者」
が強みゆえに手を出せない分野に進出するという「弱者の戦略」を見せてい
ます。

実は過去にもこうした事例は見られます。

キリンビールがアサヒビールに逆転を許したのは、強者キリンが業務用ルー
トが強すぎて手を出すのが遅れた「量販店ルート・コンビニルート」をアサ
ヒが効率よく伸ばしたという背景があると言われています。

コクヨがアスクルの台頭を許したのも、文具店ルートに強すぎて、ネット通
販という仕組みに取り組むのを躊躇したからだと言われています。

松下電器は、ナショナルショップが強みでありすぎたために、量販店対応に
遅れました。(ただし、幸いなことにライバルメーカーはこの機会をうまく
利用することができませんでしたが)

強者は強者なりの弱点があります。

それを把握することで、弱者も戦えることを理解してください。


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