ビジネスが成立するための3つの要素

2012.06.14

(2012年6月14日メルマガより)


■先週の日経ビジネス(2012年6月11日号)が、内需で成長する日本企業と
いう特集をしていました。

猫も杓子も外需外需といっている時代ですからあえて逆転の切り口で考えて
みようという考えですな。

その中で、日経ビジネスは「非効率」という言葉をキーワードの一つにして
います。

例えば、丸亀製麺というセルフサービスのうどん店がありますが、そこは経費
のかかる店内調理にこだわっているようです。

普通、セルフサービスの店は、セントラルキッチンを採用するなりして、
効率化して、経費を削減しようとします。

丸亀製麺が、経費をかける理由は、調理役のおばさんが一声かけることで
客単価が上がることを期待するからのようです。

■同店の主力商品は、280円のうどんです。

仮に1時間に30人の客が入るとすれば、8400円の売上です。

ところが、サイドメニューのおにぎりとか、トッピングを頼んで、500円
の客単価になると、売上は、15000円になります。

その差、6600円。粗利50%だとしても、一人分の人件費以上は浮く計算
になります。

■いうまでもなく、売上高-経費=利益です。

この式は、(客数×客単価)-(変動費+固定費)=利益と展開できます。

人件費(固定費)を切り詰めれば、利益が出やすくなる計算ですから、多く
のチェーン店は、店のオペレーションを効率化して、人員がいなくても回る
仕組みを作ろうとしています。

が、丸亀製麺は、それでは差別化にならないと考えて、あえて客単価の向上
に活路を見出したということです。

■そういえば、餃子の王将も、個店の裁量を大幅に認めたりして、一見非効率
な運営をして、業績を向上させたともてはやされた時期がありました。2,3
年前ですか。

もっとも上記の計算はあくまで仮のものです。

実際は、立地、席数、時間帯別の稼働率、回転率などを勘案して客数を
シミュレートします。

人を増やせば儲かるという乱暴な話ではありませんので、そのあたりはご了承
ください。

■ところで、こういう話を聞いた時に、「ああ、やっぱり、行き過ぎた効率
は悪いんだなーー。これからは非効率だーー」なんて短絡的に言うのは、
戦略的ではありません。(そんな人いないでしょうけど^^;)

せっかくの戦略思考メルマガですので、戦略を語りたいと思います。

戦略的思考の要素の一つは「全体性」です。

(他の要素は、「長期性」「合目的性」「過程性」です)

私は、一つのビジネスが成立する理由を探る際に、そのビジネスの全体を捉
えようとします。

ビジネスが成立する理由というのは、言い換えれば、どのようなビジネスモデル
であるかということです。

ビジネスモデルについては、「プロフィットゾーン経営戦略」という古典的
な名著がありますので、ご参照ください。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4478372667/lanchesterkan-22/ref=nosim

もっとも、最近の私は、もっぱら「ホワイトスペース戦略」という著書から
いただいたフレームワークを使っています。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4484111047/lanchesterkan-22/ref=nosim

この本については、以前、メルマガでも書いたことがありますね ↓

参考「ネスプレッソが売れている理由」
http://www.createvalue.biz/column2/post-188.html

■繰り返しは避けますが、私は、上記フレームワークを

1.顧客価値(顧客に価値を提供しているか?)

2.強みの活用(経営資源または業務プロセス上の強みを活かしているか?)

3.利益の仕組み(利益が出る仕組みになっているのか?)

の3つに集約して使っています。

最低限、この3つの要素がなければ、ビジネスとして機能しないと考えます。

■例えば、日経ビジネスには、小林製薬の事例が掲載されています。

「小林製薬はなぜアイデア新商品を生み出せるのか 小林豊社長が語る内需
の掘り起こし術」http://nkbp.jp/KG2qsG

同社は、医薬品、食品、口腔ケア製品、衛生雑貨、芳香・消臭剤、掃除用品、
スキンケア製品などを広く手掛けるメーカーです。

製品名で見ると、アイボン、アンメルシン、アンメルツ、タムシチンキ、ア
ットノン、ビフナイト、フェミニーナ、ラナケイン、のどぬーる、命の母、
ナイシトール、イージーファイバー、ブレスケア、杜仲茶、タフデント、パ
ーシャルデント、糸ようじ、サラサーティ、熱さまシート、あせワキパット、
サワデー、消臭元、ブルーレット、キムコ、ケシミン、オドイーター。。。

品数が多すぎて、訳がわかりません^^;
http://www.kobayashi.co.jp/seihin/menu/name.html

その多くはニッチ需要を捉える製品で、他社が目をつけないような分野に
最初に目をつけます。

■まず1。小林製薬が顧客に提供する価値とは何か?

同社のキャッチフレーズは「あったらいいなをカタチにする」です。

ニッチな分野でも、強い欲求や悩みを解消するような商品を提供しています。

例えば、アットノンという製品は、傷跡に塗ることで盛り上がりや赤みを
目立たなくさせる塗り薬です。

ちょっとした傷でも目立ってしまう肌質の人にとっては、露出度の高い服を
着る時などには有難い製品です。

あるいは熱さまシートは、子供が熱を出した時には、必需品です。子供のいる
家庭では、救急箱に買い置きがあるのではないですか。

アイボンALは、目を直接洗浄するための液体とカップです。花粉症の人に
とっては、3月、4月は手放すことができませんね。

つまり、たまにしか使わない。特定の人しか使わない。しかし、あったら
助かる。こういう製品です。

多くはリピート性の高い消耗品ですから、認知してしまえば、その時が来れ
ば、また買いたくなります。

■その2。小林製薬はどのような強みを活かしているのか?

記事にある通り、新製品を生み出すための業務プロセスが、同社の特徴です。

年間3万件のアイデアが寄せられる社員の提案制度。

年間200を超えるアイデアが話し合われるアイデアプレゼンテーション。

取引先からのアイデアヒアリング。

とにかく機会を見つけては、新製品のアイデアを探しています。

そして、これらアイデアは、市場性を検証するための「小林式ノーム式」な
る独自の分析ツールによってふるいにかけられて、製品化の判定がなされます。

このアイデア集め、および市場化に至るプロセス(平均13カ月で製品化)
が、同社の強みだと考えられます。

市場ニーズ中心に考えられているので、開発技術部門についてはごく普通の
会社なのではないかと推測します。

■その3。利益を出す仕組みはあるのか?

小林製薬は新製品の売上比率を会社の目標としているようです。1年目新製品
が10%、4年目までが35%。

一つ一つがニッチ分野なので、いつ干上がってしまうかも知れません。リスク
を分散させるためには、新製品を作り続けなければならないという指標です。

もう一つは、製品ごとの粗利率を高く設定しています。これもニッチ分野ゆえ
大量販売が見込めないので、1個あたりの利益をとらなければならないという
理由です。

利益の仕組みについては、企業成立の根幹ですから、なかなか明示されるこ
とはありませんが、記事からは、このように読み取ることができます。

■最初の丸亀製麺に話を戻すと、

1.提供価値:昼食を手軽に済ませたい人に、できたての讃岐うどんを低価格
で提供。

2.強み:ここに特徴があります。非効率を覚悟の上で経費をかけて、顧客
とコミュニケーションがとれる人材を育成しています。

3.利益:人材管理との兼ね合いがありますが、たぶん立地に合わせた利益
の出るオペレーションを計算しているのでしょう。顧客単価を上げることに
工夫を凝らしています。

簡単ですが、ということになります。

ちなみに丸亀製麺は、facebookもうまく活用しており、顧客とのコミュニケ
ーションには並々ならぬ意欲を持っている様子がうかがえます。

セルフうどん店という顧客と接触機会が制限される業態の弱点を補いたいと
いう理由から、コミュニケーションを重視していると思われます。

ただし、これは、そこに弱点があるという意味でもあります。人件費をもっ
とかけているセルフでない店が、丸亀製麺以上に顧客とのコミュニケーション
を大事にすれば、こちらは対抗できないでしょう。

幸いなことに、普通の店は、味に興味を集中させているようなので、丸亀製麺
は、皆が気付く前に、コミュニケーションという強みを磨くことにまい進で
きそうですが...

■この3つの要素がなければビジネスが成立しないわけですから、これから
事業を始める方は、まずは検証してみてください。

1.提供価値が曖昧な人はものすごく多いです。提供価値を明確にするため
には、標的顧客を明らかにする必要があります。よく分からない人に価値を
提供することなどできません。

2.強みを活用しないビジネスは危険です。知識やノウハウのある業界、人脈
や流通網などが使える業界を選んでください。

3.そのビジネスは本当に利益が出ますか?やってみなければ分からないと
いうビジネスなら、やるべきではありません。机上の計算が立たないビジネス
は、現実にやると万に一しか成功しません。

なお、利益が出るかどうかは、標的顧客が何人いるかに関わりますので、1
が曖昧なら、3は計算できません。

10年前の私のように、止むにやまれぬ思いに駆られて、わけもわからず起業
するということのないようにしてくださいね^^;

■ちなみにビジネスモデルとは、ビジネスが成立するための条件ですから、
これで成功が保証されるわけではありません。

これを機能させ運営していくためには、現場レベルで、営業プロセスを適切
に動かす必要があります。

これが、私のコンサルティングの主要テーマとなるのですが、今回はお話し
ません。

また機会がありましたら^^


(2012年6月14日メルマガより)


■先週の日経ビジネス(2012年6月11日号)が、内需で成長する日本企業と
いう特集をしていました。

猫も杓子も外需外需といっている時代ですからあえて逆転の切り口で考えて
みようという考えですな。

その中で、日経ビジネスは「非効率」という言葉をキーワードの一つにして
います。

例えば、丸亀製麺というセルフサービスのうどん店がありますが、そこは経費
のかかる店内調理にこだわっているようです。

普通、セルフサービスの店は、セントラルキッチンを採用するなりして、
効率化して、経費を削減しようとします。

丸亀製麺が、経費をかける理由は、調理役のおばさんが一声かけることで
客単価が上がることを期待するからのようです。

■同店の主力商品は、280円のうどんです。

仮に1時間に30人の客が入るとすれば、8400円の売上です。

ところが、サイドメニューのおにぎりとか、トッピングを頼んで、500円
の客単価になると、売上は、15000円になります。

その差、6600円。粗利50%だとしても、一人分の人件費以上は浮く計算
になります。

■いうまでもなく、売上高-経費=利益です。

この式は、(客数×客単価)-(変動費+固定費)=利益と展開できます。

人件費(固定費)を切り詰めれば、利益が出やすくなる計算ですから、多く
のチェーン店は、店のオペレーションを効率化して、人員がいなくても回る
仕組みを作ろうとしています。

が、丸亀製麺は、それでは差別化にならないと考えて、あえて客単価の向上
に活路を見出したということです。

■そういえば、餃子の王将も、個店の裁量を大幅に認めたりして、一見非効率
な運営をして、業績を向上させたともてはやされた時期がありました。2,3
年前ですか。

もっとも上記の計算はあくまで仮のものです。

実際は、立地、席数、時間帯別の稼働率、回転率などを勘案して客数を
シミュレートします。

人を増やせば儲かるという乱暴な話ではありませんので、そのあたりはご了承
ください。

■ところで、こういう話を聞いた時に、「ああ、やっぱり、行き過ぎた効率
は悪いんだなーー。これからは非効率だーー」なんて短絡的に言うのは、
戦略的ではありません。(そんな人いないでしょうけど^^;)

せっかくの戦略思考メルマガですので、戦略を語りたいと思います。

戦略的思考の要素の一つは「全体性」です。

(他の要素は、「長期性」「合目的性」「過程性」です)

私は、一つのビジネスが成立する理由を探る際に、そのビジネスの全体を捉
えようとします。

ビジネスが成立する理由というのは、言い換えれば、どのようなビジネスモデル
であるかということです。

ビジネスモデルについては、「プロフィットゾーン経営戦略」という古典的
な名著がありますので、ご参照ください。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4478372667/lanchesterkan-22/ref=nosim

もっとも、最近の私は、もっぱら「ホワイトスペース戦略」という著書から
いただいたフレームワークを使っています。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4484111047/lanchesterkan-22/ref=nosim

この本については、以前、メルマガでも書いたことがありますね ↓

参考「ネスプレッソが売れている理由」
http://www.createvalue.biz/column2/post-188.html

■繰り返しは避けますが、私は、上記フレームワークを

1.顧客価値(顧客に価値を提供しているか?)

2.強みの活用(経営資源または業務プロセス上の強みを活かしているか?)

3.利益の仕組み(利益が出る仕組みになっているのか?)

の3つに集約して使っています。

最低限、この3つの要素がなければ、ビジネスとして機能しないと考えます。

■例えば、日経ビジネスには、小林製薬の事例が掲載されています。

「小林製薬はなぜアイデア新商品を生み出せるのか 小林豊社長が語る内需
の掘り起こし術」http://nkbp.jp/KG2qsG

同社は、医薬品、食品、口腔ケア製品、衛生雑貨、芳香・消臭剤、掃除用品、
スキンケア製品などを広く手掛けるメーカーです。

製品名で見ると、アイボン、アンメルシン、アンメルツ、タムシチンキ、ア
ットノン、ビフナイト、フェミニーナ、ラナケイン、のどぬーる、命の母、
ナイシトール、イージーファイバー、ブレスケア、杜仲茶、タフデント、パ
ーシャルデント、糸ようじ、サラサーティ、熱さまシート、あせワキパット、
サワデー、消臭元、ブルーレット、キムコ、ケシミン、オドイーター。。。

品数が多すぎて、訳がわかりません^^;
http://www.kobayashi.co.jp/seihin/menu/name.html

その多くはニッチ需要を捉える製品で、他社が目をつけないような分野に
最初に目をつけます。

■まず1。小林製薬が顧客に提供する価値とは何か?

同社のキャッチフレーズは「あったらいいなをカタチにする」です。

ニッチな分野でも、強い欲求や悩みを解消するような商品を提供しています。

例えば、アットノンという製品は、傷跡に塗ることで盛り上がりや赤みを
目立たなくさせる塗り薬です。

ちょっとした傷でも目立ってしまう肌質の人にとっては、露出度の高い服を
着る時などには有難い製品です。

あるいは熱さまシートは、子供が熱を出した時には、必需品です。子供のいる
家庭では、救急箱に買い置きがあるのではないですか。

アイボンALは、目を直接洗浄するための液体とカップです。花粉症の人に
とっては、3月、4月は手放すことができませんね。

つまり、たまにしか使わない。特定の人しか使わない。しかし、あったら
助かる。こういう製品です。

多くはリピート性の高い消耗品ですから、認知してしまえば、その時が来れ
ば、また買いたくなります。

■その2。小林製薬はどのような強みを活かしているのか?

記事にある通り、新製品を生み出すための業務プロセスが、同社の特徴です。

年間3万件のアイデアが寄せられる社員の提案制度。

年間200を超えるアイデアが話し合われるアイデアプレゼンテーション。

取引先からのアイデアヒアリング。

とにかく機会を見つけては、新製品のアイデアを探しています。

そして、これらアイデアは、市場性を検証するための「小林式ノーム式」な
る独自の分析ツールによってふるいにかけられて、製品化の判定がなされます。

このアイデア集め、および市場化に至るプロセス(平均13カ月で製品化)
が、同社の強みだと考えられます。

市場ニーズ中心に考えられているので、開発技術部門についてはごく普通の
会社なのではないかと推測します。

■その3。利益を出す仕組みはあるのか?

小林製薬は新製品の売上比率を会社の目標としているようです。1年目新製品
が10%、4年目までが35%。

一つ一つがニッチ分野なので、いつ干上がってしまうかも知れません。リスク
を分散させるためには、新製品を作り続けなければならないという指標です。

もう一つは、製品ごとの粗利率を高く設定しています。これもニッチ分野ゆえ
大量販売が見込めないので、1個あたりの利益をとらなければならないという
理由です。

利益の仕組みについては、企業成立の根幹ですから、なかなか明示されるこ
とはありませんが、記事からは、このように読み取ることができます。

■最初の丸亀製麺に話を戻すと、

1.提供価値:昼食を手軽に済ませたい人に、できたての讃岐うどんを低価格
で提供。

2.強み:ここに特徴があります。非効率を覚悟の上で経費をかけて、顧客
とコミュニケーションがとれる人材を育成しています。

3.利益:人材管理との兼ね合いがありますが、たぶん立地に合わせた利益
の出るオペレーションを計算しているのでしょう。顧客単価を上げることに
工夫を凝らしています。

簡単ですが、ということになります。

ちなみに丸亀製麺は、facebookもうまく活用しており、顧客とのコミュニケ
ーションには並々ならぬ意欲を持っている様子がうかがえます。

セルフうどん店という顧客と接触機会が制限される業態の弱点を補いたいと
いう理由から、コミュニケーションを重視していると思われます。

ただし、これは、そこに弱点があるという意味でもあります。人件費をもっ
とかけているセルフでない店が、丸亀製麺以上に顧客とのコミュニケーション
を大事にすれば、こちらは対抗できないでしょう。

幸いなことに、普通の店は、味に興味を集中させているようなので、丸亀製麺
は、皆が気付く前に、コミュニケーションという強みを磨くことにまい進で
きそうですが...

■この3つの要素がなければビジネスが成立しないわけですから、これから
事業を始める方は、まずは検証してみてください。

1.提供価値が曖昧な人はものすごく多いです。提供価値を明確にするため
には、標的顧客を明らかにする必要があります。よく分からない人に価値を
提供することなどできません。

2.強みを活用しないビジネスは危険です。知識やノウハウのある業界、人脈
や流通網などが使える業界を選んでください。

3.そのビジネスは本当に利益が出ますか?やってみなければ分からないと
いうビジネスなら、やるべきではありません。机上の計算が立たないビジネス
は、現実にやると万に一しか成功しません。

なお、利益が出るかどうかは、標的顧客が何人いるかに関わりますので、1
が曖昧なら、3は計算できません。

10年前の私のように、止むにやまれぬ思いに駆られて、わけもわからず起業
するということのないようにしてくださいね^^;

■ちなみにビジネスモデルとは、ビジネスが成立するための条件ですから、
これで成功が保証されるわけではありません。

これを機能させ運営していくためには、現場レベルで、営業プロセスを適切
に動かす必要があります。

これが、私のコンサルティングの主要テーマとなるのですが、今回はお話し
ません。

また機会がありましたら^^


コラム

blog

代表者・駒井俊雄が発行するメルマガ「営業は売り子じゃない!」
世の中の事象を営業戦略コンサルタントの視点から斬っていきます。(無料)

記事一覧

blog

記事一覧

講演・セミナー実績

Customer Voice

記事一覧

このページのTOPへ