年功序列の市場はもう無い

2005.06.09


(2005年6月9日メルマガより)

■トヨタが年功序列を廃止。(日経新聞の記事より)

といっても、従業員の処遇のことではありません。

消費者のターゲット設定を年功序列では捉えなくなったというニュースです。

■もともとトヨタは、フルライン戦略をとっています。

フルライン戦略とは、軽自動車から大型自動車まで、一般ユーザーのあらゆ
るニーズに応えていこうとする商品戦略です。

これはランチェスター戦略でいえば、「強者の戦略」に基づくものです。

■市場は需要の集合体です。

すべての消費者が同じニーズを持っていれば、一つの商品だけを作っていれ
ばいいのでしょうが、それはありえません。

■市場には、様々なニーズがあります。

それぞれのニーズに応じた商品を提供すれば、消費者の満足度は上がり、売
上は上がるでしょう。

だから、市場を消費者のニーズごとに分類して、対応しやすいようにしよう
とするのが「市場細分化」の考え方です。

■小さな会社なら、小さく細分化したセグメント1つだけに絞って、経営努
力を集中していきます。

小さなセグメントであっても、その中でナンバーワンを獲得することができ
れば、高い収益を上げることが可能となります。

■大きな会社は、1つのセグメントからの収益だけでは、会社を維持できな
い場合があります。

だから、複数のセグメントを選んで、対応しようとします。

フルライン戦略とは、おおよそ市場のすべてをカバーしようとする考え方で
す。

これは、自動車市場の中で、第1位であるトヨタだけが可能な戦略です。

■ところがニーズというのは、人の心の中のものですから、非常に捉えにく
いものです。

市場細分化といっても、ニーズを的確に分類することは難しく、その基準は、
目安でしかありえません。

例えば、年齢、職業、性別、所得、地域、ライフサイクル、性格、購買契機、
ロイヤルティ...

様々な基準で分類はするのですが、それは「この基準で細分化したセグメン
トなら、似たニーズが多いだろう」という仮説にしか過ぎません。

■しかも、ニーズというものは、状況によって変化していくものだから厄介
です。

一度、ぴたっとはまったセグメントが、いつまでもそのまま通用するとは限
りません。

むしろ、必ず変化するものであるというべきでしょう。

■ランチェスター戦略では、小さなセグメントであってもナンバーワンを獲
得すべきであると説きます。

その前提となるセグメントが、突然、消えてしまったりするのです。

「大阪で一番になるぞー!」って頑張っていたのに、ある日、その大阪が消
えてしまったら、どうですか?

もちろん土地が消えることはあまりないでしょうが、ニーズは消えるのです。

■トヨタは、年功序列で市場を捉えていました。

一般の社員はカローラ、部長クラスになればクラウンとかいった分類です。

それは高度成長期の日本の状況に対応するもの。

年功序列の細分化基準は、高度成長期のトヨタの戦略の基盤となっていまし
た。

■しかし、ご存知の通り、日本の企業社会は年功序列を必要としなくなって
きています。

つまり、年功序列を基準とした細分化ではニーズを捉えられなくなってきて
いるのです。

トヨタが年功序列を無視した商品戦略(レクサスの投入)に変化させたのは、
合理的なことです。

■ランチェスター戦略は、市場におけるシェアトップを目指すことを勧めま
す。

しかしその前に市場は絶えず変化することも忘れてはなりませんね。


(2005年6月9日メルマガより)

■トヨタが年功序列を廃止。(日経新聞の記事より)

といっても、従業員の処遇のことではありません。

消費者のターゲット設定を年功序列では捉えなくなったというニュースです。

■もともとトヨタは、フルライン戦略をとっています。

フルライン戦略とは、軽自動車から大型自動車まで、一般ユーザーのあらゆ
るニーズに応えていこうとする商品戦略です。

これはランチェスター戦略でいえば、「強者の戦略」に基づくものです。

■市場は需要の集合体です。

すべての消費者が同じニーズを持っていれば、一つの商品だけを作っていれ
ばいいのでしょうが、それはありえません。

■市場には、様々なニーズがあります。

それぞれのニーズに応じた商品を提供すれば、消費者の満足度は上がり、売
上は上がるでしょう。

だから、市場を消費者のニーズごとに分類して、対応しやすいようにしよう
とするのが「市場細分化」の考え方です。

■小さな会社なら、小さく細分化したセグメント1つだけに絞って、経営努
力を集中していきます。

小さなセグメントであっても、その中でナンバーワンを獲得することができ
れば、高い収益を上げることが可能となります。

■大きな会社は、1つのセグメントからの収益だけでは、会社を維持できな
い場合があります。

だから、複数のセグメントを選んで、対応しようとします。

フルライン戦略とは、おおよそ市場のすべてをカバーしようとする考え方で
す。

これは、自動車市場の中で、第1位であるトヨタだけが可能な戦略です。

■ところがニーズというのは、人の心の中のものですから、非常に捉えにく
いものです。

市場細分化といっても、ニーズを的確に分類することは難しく、その基準は、
目安でしかありえません。

例えば、年齢、職業、性別、所得、地域、ライフサイクル、性格、購買契機、
ロイヤルティ...

様々な基準で分類はするのですが、それは「この基準で細分化したセグメン
トなら、似たニーズが多いだろう」という仮説にしか過ぎません。

■しかも、ニーズというものは、状況によって変化していくものだから厄介
です。

一度、ぴたっとはまったセグメントが、いつまでもそのまま通用するとは限
りません。

むしろ、必ず変化するものであるというべきでしょう。

■ランチェスター戦略では、小さなセグメントであってもナンバーワンを獲
得すべきであると説きます。

その前提となるセグメントが、突然、消えてしまったりするのです。

「大阪で一番になるぞー!」って頑張っていたのに、ある日、その大阪が消
えてしまったら、どうですか?

もちろん土地が消えることはあまりないでしょうが、ニーズは消えるのです。

■トヨタは、年功序列で市場を捉えていました。

一般の社員はカローラ、部長クラスになればクラウンとかいった分類です。

それは高度成長期の日本の状況に対応するもの。

年功序列の細分化基準は、高度成長期のトヨタの戦略の基盤となっていまし
た。

■しかし、ご存知の通り、日本の企業社会は年功序列を必要としなくなって
きています。

つまり、年功序列を基準とした細分化ではニーズを捉えられなくなってきて
いるのです。

トヨタが年功序列を無視した商品戦略(レクサスの投入)に変化させたのは、
合理的なことです。

■ランチェスター戦略は、市場におけるシェアトップを目指すことを勧めま
す。

しかしその前に市場は絶えず変化することも忘れてはなりませんね。

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