理屈で捉えきれない会社もある

2012.05.31

(2012年5月31日メルマガより)



■「経営学を「使える武器」にする」という本が出ています。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4103322810/lanchesterkan-22/ref=nosim

いい本です。

作者の高山信彦氏は、研修を通じて、企業の経営革新や人材育成を促す仕事
をしておられます。

やりっ放しの研修が多い中で、この方のように、しっかりと成果を上げて、
継続されているのは立派です。

■興味を惹かれたのは、高山氏方の手法が、私の行うコンサルティングによ
く似ていることです。

私は、研修と呼ばずに、コンサルティングと言っていますが、なるべく全員
参加で、実施メンバー自身に戦略立案を行っていただきます。

私は、やり方だけを伝えて、後はなるべく口を出さないようにします。

なぜなら、戦略が実行されるためには、メンバーにやる気になってもらわな
ければならない。

そのためには、メンバー自身に戦略立案してもらうのが近道だからです。

■ただし一筋縄ではいきません。

本来、営業なんてのは、自分のやり方に自信を持っていますので、新たな方
法を認めようとしない。ある意味、営業ほど保守的なものはありません。

営業だけに人当たりがいい人が多いので、その場ではニコニコしていても、
まるで言うことを聞いてはいません。

「まあ、このコンサルも、そのうちいなくなるよ」ぐらいに思っているので
しょうね。

だから結局、人と人のぶつかり合いです。

私は、私のやり方がいいと思うので勧めますし、相手は受け入れようとしな
いで、お互い頑張ります。

押したり、引いたり、すかしたり、違う方向から攻めたり。そういったこと
の組み合わせです。

論理思考だけではコンサルは勤まらない。全人格的な仕事なんだ...としみじ
み思います^^;

■この本には、そういったコンサル(研修)現場でのやりとりが、緊張感を
持って書かれており、身につまされます。

事例も詳しくて、迫力があります。

私は非常に共感する部分が多かったです。

ぜひご一読をお勧めいたします。

■この本の著者に共感する理由の一つが、非常に、古典理論を大切にしてい
ることです。

私は基本的に「実践派」をわざわざ名乗る人に懐疑的です。

本当の実践派もいるでしょうが、実際には、理論を知らないだけで、自分の
経験談を押し付けるしかないのではないか...と思う人も多いからです。

いつかのメルマガでも書きましたが、学術的理論は、客観的な実証手続きを
経た上で、抽象化体系化されています。

逆に実践ノウハウは、確かに具体的事例から構成されているものの、それは
作者一人の才覚で培ったノウハウやスキルの提示です。

つまり、学術的理論の方が客観的であり、実践ノウハウの方が主観的です。

学術的理論を抽象的だと感じるのは、読む側に具体的なものに結びつける能
力がないという問題です。

参考:「物語風ビジネス書を読んでみよう」
http://www.createvalue.biz/column2/post-214.html

古典理論をしっかりと読み込むことで得られる知恵や発想は、実践ノウハウ
の比ではありません。

高山氏の研修のように1年かけてマイケル・ポーターの「競争戦略論」を読
むというのは、さぞ素晴らしい体験となるでしょう。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4478370192/lanchesterkan-22/ref=nosim

しかも、この本の37pをみると、高山氏が、古典理論を自分なりに咀嚼し
て、体系として捉えていることが分ります。

体系的に整理された知識は、ものごとを見るためのゆるぎない視点となりえ
ます。

こういう体系化された知識を伝えることは、コンサルタントや講師の使命だ
と私は考えています。

■私の場合、1年かけて古典理論を読んでもらうというわけにはいきません。
(基礎理論習得にそれぐらい時間をかけたいですが、そこまで有名コンサル
ではないので、ある程度で実績を上げることが求められますので^^;)

それでも、基礎的な戦略的思考の浸透には、それなりの時間をかけます。

理解してもしなくても、これだけは外すことはできません。

戦略を実践して成果を出して、その楽しさに気づいた暁に「あのコンサルが
言っていたのは、こういう意味だったのか」と思い出してもらえば、十分な
意味があると考えます。

戦略的思考の価値をそこで悟ってくれれば、その人は、次の世代にその価値
を伝えようとするでしょうから。

■さて、その高山氏が著書で大塚製薬の事例をあげています。

本の中では、PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)の説明
事例として挙げられています。

参考:PPMとは
http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/ppm.html

それはともかくとして、大塚製薬というのは不思議な会社です。

持っているヒット商品は、「リンゲル液」「オロナインH軟膏」「オロナミ
ンC」「ポカリスウェット」「カロリーメイト」「ソイジョイ」など。

一体、どういう基準で、これらの商品群を世に出そうとしたのだろうか、さ
っぱり分りません。

■どうやら最初に、手術などで使う「リンゲル液」がヒットしたらしい。そ
の儲けを元手に、「オロナミンC」を世に出します。

これも不思議な商品です。薬のような外観で、バカ高い。普通に考えると、
こんなもの売れるわけがない。

しかし大塚製薬は、小売店だけではなく、キオスク、ゴルフ場、バッティン
グセンターなどに商品を置いていき、派手な広告宣伝もあわせて、無理やり
この商品を認知させてしまいます。

オロナミンCが売れるようになると、次は「ポカリスウェット」です。点滴
液を濃くしたような甘ったるい奇妙な飲み物で、飲みなれないととても好き
になれません。

こちらも、派手な広告宣伝と、無料で配りまくるという強引な認知作戦で、
ヒット商品にまで育て上げてしまいます。

この他、カロリーメイトにしても、ファイブミニにしても、ジャワティにし
ても、大塚グループの扱う商品は「先行例がない」ということをキーワード
にしているようです。

ブルーオーシャン戦略だーーと言ってしまえば、かっこよく聞こえますが、
要するに世の中に認知されていない商品を出して、チャネル開発とプロモー
ションで、認知されヒットするまで、やりきってしまう。

もう一つのキーワードは「習慣性がある」ことでしょうね。一度、認知され
ると、習慣的に摂取したくなる商品を選んでいるので、継続的な利益が見込
めます。

認知されると、自社が切り開いた市場だけに、競合他社の参入により拡大し
た市場においてダントツのナンバーワンの地位を占めてしまいます

■昨日、「ランチェスター戦略勉強会」で、大塚グループのことを取り上げ
たのですが、考えれば考えるほど不思議な会社です。

まず、世の中にない商品を上市するというリスクをあえてとるという判断
分らない。

チャネル開発と広告宣伝は、企業にとって、最も難しく、最も費用のかかる
ことですから、そこで毎回勝負するというのは、効率的な資源の使い方であ
るとはいえないのではないか。

次に、世に出す商品に、あまりシナジー(相乗効果)が認められないという
ことが分らない。

販売シナジーがないならば、開発におけるシナジーがあるのだろうかと思え
ど、それも認めにくい。

詳しくは書きませんが、大塚グループは、大塚製薬、大塚製薬工場、大塚食
品、大塚化学、大塚倉庫、大鵬薬品工業、アース製薬から成っていて、資本
も無駄に使っている感が強い。

リスクも高い。効率も低い。こんなことを続けている会社ってどうなんでし
ょうか?

昨日の勉強会では「結局、戦略がないんじゃないか」との意見まで出て、皆
で妙に納得したものです^^;

■あえて言うならば、大塚グループは、創業時の起業家精神を大切にしてお
り、無理に効率性を高めようとするよりも、混沌とした組織のエネルギーを
重視しているのかも知れません。

だからルールは「世の中にない商品」および「習慣性のある商品」というこ
とだけ。

始めたら売れるようになるまでやり切るというのが、ポリシーであり、企業
風土なのでしょう。

新製品をヒットさせるまでのチャネル開発とプロモーション、およびヒット
商品を維持し続けるための営業体制などには、独自のノウハウがあるのでし
ょうが、それは戦略ではなく、あくまで戦術の集積です。

大塚グループは、組織や社員の起業家精神を中心に事業を組み立てている会
社だと想像します。

■その大塚製薬が、ポカリスウェットをインドネシアで売りまくっているよ
うです。

参考:「アジアで「カイシャ」はいらない"出稼ぎ"社員、4.5億本のポカリ
を売る」http://nkbp.jp/L4oN0m

この記事を読んでいても、販売手法は強引かつ行き当たりばったり...いや、
アグレッシブかつ独創的です。

なにしろ、日本人一人だけ現地に送り込んで、あとは勝手に売ってこいとい
うスタイルです。

任された"出稼ぎ"社員は、スポーツ飲料として売れないとみるや、ラマダ
ン(イスラムの断食)後のカロリー補給飲料として売り込みをして、成果を
上げたようです。

もっとも、この事例、たまたま成果を上げたからいいようなものの、一人で
いくら頑張っても売れずに、鬱になってしまう人もいるのではないか。

一歩間違えば、ブラック企業そのものですよ^^;

記事にはありませんが、他の国での事例を聞きたいものですね。恐らく、成
功事例はインドネシアだけなんじゃないかと思えます。

「失敗と書いて、せいちょうと読む」とは、野村克也氏の言葉ですが、大塚
グループもそれを地でいっているのでしょうか。

■こういう理屈で説明できない会社があるのは困りますね^^;

でもだからこそ、経営は面白いというものです。

大塚製薬のような会社があるんだから、経営は理屈じゃない、という意見に
は与しません。

あくまで、その経営手法を抽象化して、理論的に捉えるのが、経営学者の仕
事であり、それを現場に応用してくのが、我々コンサルタントの仕事です。

ただし、企業にはそれぞれ歴史があり、資源があり、風土があります。それ
を無視した戦略立案などあり得ません。

私が、全員参加の戦略立案コンサルティングにこだわる所以です。

例えば、大塚製薬のような会社のコンサルティングをしたら面白いでしょう
ねーー^^

依頼が来ないかなーーと思う今日の日でした。

□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■なお、高山氏の研修と、マイケル・ポーターについては、以前、メルマガ
にも書いたことがありましたのでご参照ください。

参考:「もし現場のオッチャンがポーターを学んだら」
http://www.createvalue.biz/column2/post-30.html



(2012年5月31日メルマガより)



■「経営学を「使える武器」にする」という本が出ています。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4103322810/lanchesterkan-22/ref=nosim

いい本です。

作者の高山信彦氏は、研修を通じて、企業の経営革新や人材育成を促す仕事
をしておられます。

やりっ放しの研修が多い中で、この方のように、しっかりと成果を上げて、
継続されているのは立派です。

■興味を惹かれたのは、高山氏方の手法が、私の行うコンサルティングによ
く似ていることです。

私は、研修と呼ばずに、コンサルティングと言っていますが、なるべく全員
参加で、実施メンバー自身に戦略立案を行っていただきます。

私は、やり方だけを伝えて、後はなるべく口を出さないようにします。

なぜなら、戦略が実行されるためには、メンバーにやる気になってもらわな
ければならない。

そのためには、メンバー自身に戦略立案してもらうのが近道だからです。

■ただし一筋縄ではいきません。

本来、営業なんてのは、自分のやり方に自信を持っていますので、新たな方
法を認めようとしない。ある意味、営業ほど保守的なものはありません。

営業だけに人当たりがいい人が多いので、その場ではニコニコしていても、
まるで言うことを聞いてはいません。

「まあ、このコンサルも、そのうちいなくなるよ」ぐらいに思っているので
しょうね。

だから結局、人と人のぶつかり合いです。

私は、私のやり方がいいと思うので勧めますし、相手は受け入れようとしな
いで、お互い頑張ります。

押したり、引いたり、すかしたり、違う方向から攻めたり。そういったこと
の組み合わせです。

論理思考だけではコンサルは勤まらない。全人格的な仕事なんだ...としみじ
み思います^^;

■この本には、そういったコンサル(研修)現場でのやりとりが、緊張感を
持って書かれており、身につまされます。

事例も詳しくて、迫力があります。

私は非常に共感する部分が多かったです。

ぜひご一読をお勧めいたします。

■この本の著者に共感する理由の一つが、非常に、古典理論を大切にしてい
ることです。

私は基本的に「実践派」をわざわざ名乗る人に懐疑的です。

本当の実践派もいるでしょうが、実際には、理論を知らないだけで、自分の
経験談を押し付けるしかないのではないか...と思う人も多いからです。

いつかのメルマガでも書きましたが、学術的理論は、客観的な実証手続きを
経た上で、抽象化体系化されています。

逆に実践ノウハウは、確かに具体的事例から構成されているものの、それは
作者一人の才覚で培ったノウハウやスキルの提示です。

つまり、学術的理論の方が客観的であり、実践ノウハウの方が主観的です。

学術的理論を抽象的だと感じるのは、読む側に具体的なものに結びつける能
力がないという問題です。

参考:「物語風ビジネス書を読んでみよう」
http://www.createvalue.biz/column2/post-214.html

古典理論をしっかりと読み込むことで得られる知恵や発想は、実践ノウハウ
の比ではありません。

高山氏の研修のように1年かけてマイケル・ポーターの「競争戦略論」を読
むというのは、さぞ素晴らしい体験となるでしょう。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4478370192/lanchesterkan-22/ref=nosim

しかも、この本の37pをみると、高山氏が、古典理論を自分なりに咀嚼し
て、体系として捉えていることが分ります。

体系的に整理された知識は、ものごとを見るためのゆるぎない視点となりえ
ます。

こういう体系化された知識を伝えることは、コンサルタントや講師の使命だ
と私は考えています。

■私の場合、1年かけて古典理論を読んでもらうというわけにはいきません。
(基礎理論習得にそれぐらい時間をかけたいですが、そこまで有名コンサル
ではないので、ある程度で実績を上げることが求められますので^^;)

それでも、基礎的な戦略的思考の浸透には、それなりの時間をかけます。

理解してもしなくても、これだけは外すことはできません。

戦略を実践して成果を出して、その楽しさに気づいた暁に「あのコンサルが
言っていたのは、こういう意味だったのか」と思い出してもらえば、十分な
意味があると考えます。

戦略的思考の価値をそこで悟ってくれれば、その人は、次の世代にその価値
を伝えようとするでしょうから。

■さて、その高山氏が著書で大塚製薬の事例をあげています。

本の中では、PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)の説明
事例として挙げられています。

参考:PPMとは
http://www.atmarkit.co.jp/aig/04biz/ppm.html

それはともかくとして、大塚製薬というのは不思議な会社です。

持っているヒット商品は、「リンゲル液」「オロナインH軟膏」「オロナミ
ンC」「ポカリスウェット」「カロリーメイト」「ソイジョイ」など。

一体、どういう基準で、これらの商品群を世に出そうとしたのだろうか、さ
っぱり分りません。

■どうやら最初に、手術などで使う「リンゲル液」がヒットしたらしい。そ
の儲けを元手に、「オロナミンC」を世に出します。

これも不思議な商品です。薬のような外観で、バカ高い。普通に考えると、
こんなもの売れるわけがない。

しかし大塚製薬は、小売店だけではなく、キオスク、ゴルフ場、バッティン
グセンターなどに商品を置いていき、派手な広告宣伝もあわせて、無理やり
この商品を認知させてしまいます。

オロナミンCが売れるようになると、次は「ポカリスウェット」です。点滴
液を濃くしたような甘ったるい奇妙な飲み物で、飲みなれないととても好き
になれません。

こちらも、派手な広告宣伝と、無料で配りまくるという強引な認知作戦で、
ヒット商品にまで育て上げてしまいます。

この他、カロリーメイトにしても、ファイブミニにしても、ジャワティにし
ても、大塚グループの扱う商品は「先行例がない」ということをキーワード
にしているようです。

ブルーオーシャン戦略だーーと言ってしまえば、かっこよく聞こえますが、
要するに世の中に認知されていない商品を出して、チャネル開発とプロモー
ションで、認知されヒットするまで、やりきってしまう。

もう一つのキーワードは「習慣性がある」ことでしょうね。一度、認知され
ると、習慣的に摂取したくなる商品を選んでいるので、継続的な利益が見込
めます。

認知されると、自社が切り開いた市場だけに、競合他社の参入により拡大し
た市場においてダントツのナンバーワンの地位を占めてしまいます

■昨日、「ランチェスター戦略勉強会」で、大塚グループのことを取り上げ
たのですが、考えれば考えるほど不思議な会社です。

まず、世の中にない商品を上市するというリスクをあえてとるという判断
分らない。

チャネル開発と広告宣伝は、企業にとって、最も難しく、最も費用のかかる
ことですから、そこで毎回勝負するというのは、効率的な資源の使い方であ
るとはいえないのではないか。

次に、世に出す商品に、あまりシナジー(相乗効果)が認められないという
ことが分らない。

販売シナジーがないならば、開発におけるシナジーがあるのだろうかと思え
ど、それも認めにくい。

詳しくは書きませんが、大塚グループは、大塚製薬、大塚製薬工場、大塚食
品、大塚化学、大塚倉庫、大鵬薬品工業、アース製薬から成っていて、資本
も無駄に使っている感が強い。

リスクも高い。効率も低い。こんなことを続けている会社ってどうなんでし
ょうか?

昨日の勉強会では「結局、戦略がないんじゃないか」との意見まで出て、皆
で妙に納得したものです^^;

■あえて言うならば、大塚グループは、創業時の起業家精神を大切にしてお
り、無理に効率性を高めようとするよりも、混沌とした組織のエネルギーを
重視しているのかも知れません。

だからルールは「世の中にない商品」および「習慣性のある商品」というこ
とだけ。

始めたら売れるようになるまでやり切るというのが、ポリシーであり、企業
風土なのでしょう。

新製品をヒットさせるまでのチャネル開発とプロモーション、およびヒット
商品を維持し続けるための営業体制などには、独自のノウハウがあるのでし
ょうが、それは戦略ではなく、あくまで戦術の集積です。

大塚グループは、組織や社員の起業家精神を中心に事業を組み立てている会
社だと想像します。

■その大塚製薬が、ポカリスウェットをインドネシアで売りまくっているよ
うです。

参考:「アジアで「カイシャ」はいらない"出稼ぎ"社員、4.5億本のポカリ
を売る」http://nkbp.jp/L4oN0m

この記事を読んでいても、販売手法は強引かつ行き当たりばったり...いや、
アグレッシブかつ独創的です。

なにしろ、日本人一人だけ現地に送り込んで、あとは勝手に売ってこいとい
うスタイルです。

任された"出稼ぎ"社員は、スポーツ飲料として売れないとみるや、ラマダ
ン(イスラムの断食)後のカロリー補給飲料として売り込みをして、成果を
上げたようです。

もっとも、この事例、たまたま成果を上げたからいいようなものの、一人で
いくら頑張っても売れずに、鬱になってしまう人もいるのではないか。

一歩間違えば、ブラック企業そのものですよ^^;

記事にはありませんが、他の国での事例を聞きたいものですね。恐らく、成
功事例はインドネシアだけなんじゃないかと思えます。

「失敗と書いて、せいちょうと読む」とは、野村克也氏の言葉ですが、大塚
グループもそれを地でいっているのでしょうか。

■こういう理屈で説明できない会社があるのは困りますね^^;

でもだからこそ、経営は面白いというものです。

大塚製薬のような会社があるんだから、経営は理屈じゃない、という意見に
は与しません。

あくまで、その経営手法を抽象化して、理論的に捉えるのが、経営学者の仕
事であり、それを現場に応用してくのが、我々コンサルタントの仕事です。

ただし、企業にはそれぞれ歴史があり、資源があり、風土があります。それ
を無視した戦略立案などあり得ません。

私が、全員参加の戦略立案コンサルティングにこだわる所以です。

例えば、大塚製薬のような会社のコンサルティングをしたら面白いでしょう
ねーー^^

依頼が来ないかなーーと思う今日の日でした。

□■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

■なお、高山氏の研修と、マイケル・ポーターについては、以前、メルマガ
にも書いたことがありましたのでご参照ください。

参考:「もし現場のオッチャンがポーターを学んだら」
http://www.createvalue.biz/column2/post-30.html



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