失速したマクドナルドの次の一手は?

2013.01.24

(2013年1月24日メルマガより)


■マクドナルドの実績がどうも冴えないようです。


今、問題となっているのは、既存店の売上が、前期比割れを起こしていることです。

昨年11月の時点で、8カ月連続前年比割れ。

一昨年は地震があったので、消費自粛ムードがあった年です。その反動で、売上は上がる
と読んでいたのに、前年比割れが続くというのは由々しき事態です。

■既存店売上高は、原田泳幸CEOの最も重視する指標のはずです。

思えば、原田氏が日本マクドナルドの会長兼社長に就任した時、同社の既存店売上高は、
7年連続前年比割れが続いていました。

ところが2004年に原田氏が就任すると、その後は2011年まで前年比超えを続けま
した。

このデフレ下の市場環境において、巨大小売業の店舗売上が前年比超えを続けるという
異常事態に、人々は「原田マジック」と喝采したものでした。

参考:【日本マクドナルドホールディングス】増収維持し収益構造も激変させた どこま
で続くか原田マジック http://diamond.jp/articles/-/22778

■ちなみに日本マクドナルドとは、米国マクドナルドのフランチャイズ企業です。

「日本のユダヤ人」といわれた藤田田氏が、フランチャイズ権を獲得し、1971年、
銀座に第一号店を出店しました。

その後の成功は言わずもがな。藤田氏は一代で4000店以上の巨大チェーンを作り上げ、
その名を轟かせました。

ところが、1990年代後半から行ったハンバーガーの低価格路線の副作用で収益が悪化
し、赤字に転落してしまいます。

この混乱の中、創業者の藤田氏の後を引き継いだのが、原田泳幸氏でした。

■原田CEOの活躍については、以前にこのメルマガに書いたことがありました。

参考:「マクドナルド 一人勝ちの理由」
http://www.createvalue.biz/column2/post-56.html

上の繰り返しになりますが、原田氏のやったことは

1.既存店舗の再生。いわゆる飲食店の基本であるQSC(品質・サービス・清潔)を徹
底することで、消費者の不信を払拭する。

2.客数対策。100円マックの復活。

3.客単価対策。新製品の投入。

でした。

■何かのインタビューで原田CEOが「私は思いつきで動いている」などと発言している
のを聞いたことがありますが、実際には、そうではありません。

敢えて言えば「現場における諸施策については、思いつきに任せる」ということでしょう
が、根本的な戦略部分は、一貫したものを持っているはずです。

というのも、これまで原田CEOが打ち出した施策は、とても分かりやすいシンプルな
戦略に合致していると思えるからです。

■まず1.の既存店舗の再生が、原田改革の根本となるものでした。

藤田田社長の時代は、既存店売上の落ち込みを新規店の増加でカバーするという成長企業
にありがちな政策をとっていました。

だから不振店舗のリストラもなく、悪い店は悪いなりになります。その上、価格政策の度
重なる変更に既存店が混乱し、消費者の不信を招いてしまいました。

ここを最大の病巣とみた原田CEOは、既存店売上高の向上を経営のテーマに掲げます。

その第一段が、基本的なQSCを徹底して、店舗の質を向上し、消費者の信頼を回復する
ことでした。

マクドナルドが伝統として行っていた商品の作り置きを取りやめて、注文生産に移行す
るための厨房改革を行ったのは、その一環です。

(作り置きは、注文に迅速に対応できるのですが、味が落ちるという致命的な欠陥があり
ます。厨房改革は、注文生産でも迅速に対応するためのものでした)

ところが、厨房を作り替えるには、多大な資金が必要になります。小さなフランチャイズ
オーナーでは対応できません。

詳細は分かりませんが、どうやら資金的に対応できないオーナーは、ここでふるいにかけ
られて、リストラの対象になったようです。

藤田田氏は、家族主義的な経営を行い、元社員の小さなフランチャイジーを認めていたと
いうことですから、180度変わってしまいました。小オーナーとすれば梯子を外された
かのようでたまったものではありません。

このあたりに原田CEOの根深い不人気の原因があるのかも知れませんね。

■さて、飲食店の売上を上げるために、突拍子もない方法があるわけではありません。

売上高=客数×客単価です。

つまり、飲食店が売上を伸ばすには、客数を増やすか、客単価を上げるかしかないわけです。

原田CEOがやったことは、この方程式に集約されます。

2.客数を増やすために、100円マックの復活を行う。

3.客単価を上げるために、新製品を投入する。

ということです。

だからマジックでも何でもない。当たり前のことを当たり前にやったに過ぎません。

■私は個人的に、こういうシンプルで理に叶った経営が好きですし、自分のコンサルティング
においても、そう心がけています。

事業家によっては、まるで鍵穴に合う鍵をあてずっぽうに探すかのように、枝葉のマーケティング
手法ばかりを追いかける人もいますが、それは間違っています。

正直にいって、枝葉の手法など何でもいい。社員に出してもらったアイデアを順番に試せ
ばいいのです。極端に言えば、占いで決めてもいいぐらいです。

ただ手法ありきになってはダメです。

経営者の仕事は、太い幹の部分を決めると、それからはみ出さないように気を付けている
こと。

後は任せても大丈夫です。

ゆめゆめ、外野の思いつきのような意見に、惑わされてはなりません。

■飲食店の売上高は、客数×客単価です。

客数に関する施策として。

従来からの顧客に対しては、低価格商品の拡充、ドライブスルーの拡充、携帯クーポンの
配布、期間イベント・キャンペーンの実施など。

新規顧客獲得のために、マックカフェの開設、無料コーヒーの提供、朝マック広告などが
あげられます。

■ちなみに、最近、マクドナルドが試みているのが、顧客回転数を高めることです。

これは、客数をさらに分解し、客数=席数×稼働率×回転数、という方程式に沿って、
客数を上げようとするものです。

それが、注文してから60秒以内に商品を出す。出さなければ商品券を提供するという
ゲームのようなキャンペーンです。

あるいは、店頭から注文用メニュー表をなくして、並んでいる間に決めてもらおうという
施策です。

残念ながら、どちらも店頭で若干の混乱を引き起こし、ネット上で叩かれるという憂き目
を見たようですが、それはある意味、仕様がありません。挑戦には失敗はつきものですから。

■前期あたりからマクドナルドが失速したといっても、それまでが出来過ぎていたのだから、
仕方ないことだと思わなくもありません。

まあでも、世間は許してくれませんね。それまで絶好調だったものですから、不調の兆し
が出たら、視線が集中してしまいます。

参考:マック、崩れた「勝利の方程式」
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20121112/239306/?rt=nocnt

なんだか「敗軍の将、語る」みたいな扱いになっていますが^^;そうではありません。

客数対策はそれなりに結果を出ています。誤算は、消費者の消費意欲が戻らず、思惑通り
に高利益商品が売れなかったことです。

■確かに、客数対策に対して、客単価対策はこれまで十分とは言えなかった感があります。

客単価=商品の平均単価×顧客の平均注文点数、で測ることができます。

ということは、平均単価を上げる方法として、

メニューの増加、価格帯を上に増やす。商品のボリュームを増やす。高級感を付加する。
限定品を増やす。特殊なニーズに対応する。商品のストーリーを演出する。など。

平均注文点数を上げる方法として、

サブメニューの増加・注文時の売り込み。セットメニューの拡充。関連商品の追加。テイ
クアウト商品の充実。などがあげられます。

ただ、個別の施策については、各方面から広く意見を聞いた上で、採用するかどうかを決
定すべきでしょう。

■これも私のコンサルティング現場からの経験ですが、手法やノウハウ的なものは、現場
に接する者が蓄積しているものです。

どんな現場でもそうです。

人間は、どんな状況においても、その環境に適応しようとする生き物ですから、現場に応
じた手法やノウハウを知らず知らずのうちに身に着けています。

それを他人に伝えられるかどうかは、その人の資質によりますが、何年もその現場にいる
者が、何のノウハウもないということはあり得ません。

絶対に、苦境を切り抜ける何らかの知恵を持っています。

問題は、それが現場最適に過ぎない場合が多々あることです。

諸所の現場の知恵を全体の成果にするためには、それを1つの方向性にまとめ上げること
が必要になります。

それが、いわゆる戦略です。

■インタビューで、原田CEOは、ビッグマックの低価格販売をいたく反省していましたね。

ビッグマックは、マクドにとって高利益商品ですから、それを集客のために使うというの
は、利益を損なう恐れの高い下策です。

大幅な集客増がその他の収益商品の購入につながるという思惑だったのかも知れませんが、
普通に考えれば危険な施策でした。

案の定、利益を落としてしまったわけですね。

■繰り返しますが、今のマクドに必要なのは、集客増対策よりも、客単価増対策のはずです。

恐らく今年は、新製品と、新セットメニューと、サイドメニューのラッシュが続くことで
しょう。

およそマクドらしくない新製品が発売されるかも知れません。シュークリームとか、チー
ズケーキとか。

あるいは、讃岐うどん屋のようなトッピングメニューを充実させるのかもしれません。

フライドポテトもそろそろ飽きてきたので、違うタイプのものが出てきてもいいですね。
さつまいもフライとかね。

私の想像力はこの程度ですが...^^;

■昨日の日経新聞によると、原田CEOは「負けることもあるよ」と苦笑しているそうで
すな。

こういう軽いノリはいいですね^^

その通りです。思惑が外れることはあります。

私の知っている優秀な経営者の方は、一様に、明るく、前向きで、失敗を軽く受け流し、
ドライに突き進む人たちです。

日本を代表する大経営者の原田CEOには、ぜひとも再びのマジックを見せてもらいたい
ものです。

1マクドウォッチャーとして、楽しみにしております。

(2013年1月24日メルマガより)


■マクドナルドの実績がどうも冴えないようです。


今、問題となっているのは、既存店の売上が、前期比割れを起こしていることです。

昨年11月の時点で、8カ月連続前年比割れ。

一昨年は地震があったので、消費自粛ムードがあった年です。その反動で、売上は上がる
と読んでいたのに、前年比割れが続くというのは由々しき事態です。

■既存店売上高は、原田泳幸CEOの最も重視する指標のはずです。

思えば、原田氏が日本マクドナルドの会長兼社長に就任した時、同社の既存店売上高は、
7年連続前年比割れが続いていました。

ところが2004年に原田氏が就任すると、その後は2011年まで前年比超えを続けま
した。

このデフレ下の市場環境において、巨大小売業の店舗売上が前年比超えを続けるという
異常事態に、人々は「原田マジック」と喝采したものでした。

参考:【日本マクドナルドホールディングス】増収維持し収益構造も激変させた どこま
で続くか原田マジック http://diamond.jp/articles/-/22778

■ちなみに日本マクドナルドとは、米国マクドナルドのフランチャイズ企業です。

「日本のユダヤ人」といわれた藤田田氏が、フランチャイズ権を獲得し、1971年、
銀座に第一号店を出店しました。

その後の成功は言わずもがな。藤田氏は一代で4000店以上の巨大チェーンを作り上げ、
その名を轟かせました。

ところが、1990年代後半から行ったハンバーガーの低価格路線の副作用で収益が悪化
し、赤字に転落してしまいます。

この混乱の中、創業者の藤田氏の後を引き継いだのが、原田泳幸氏でした。

■原田CEOの活躍については、以前にこのメルマガに書いたことがありました。

参考:「マクドナルド 一人勝ちの理由」
http://www.createvalue.biz/column2/post-56.html

上の繰り返しになりますが、原田氏のやったことは

1.既存店舗の再生。いわゆる飲食店の基本であるQSC(品質・サービス・清潔)を徹
底することで、消費者の不信を払拭する。

2.客数対策。100円マックの復活。

3.客単価対策。新製品の投入。

でした。

■何かのインタビューで原田CEOが「私は思いつきで動いている」などと発言している
のを聞いたことがありますが、実際には、そうではありません。

敢えて言えば「現場における諸施策については、思いつきに任せる」ということでしょう
が、根本的な戦略部分は、一貫したものを持っているはずです。

というのも、これまで原田CEOが打ち出した施策は、とても分かりやすいシンプルな
戦略に合致していると思えるからです。

■まず1.の既存店舗の再生が、原田改革の根本となるものでした。

藤田田社長の時代は、既存店売上の落ち込みを新規店の増加でカバーするという成長企業
にありがちな政策をとっていました。

だから不振店舗のリストラもなく、悪い店は悪いなりになります。その上、価格政策の度
重なる変更に既存店が混乱し、消費者の不信を招いてしまいました。

ここを最大の病巣とみた原田CEOは、既存店売上高の向上を経営のテーマに掲げます。

その第一段が、基本的なQSCを徹底して、店舗の質を向上し、消費者の信頼を回復する
ことでした。

マクドナルドが伝統として行っていた商品の作り置きを取りやめて、注文生産に移行す
るための厨房改革を行ったのは、その一環です。

(作り置きは、注文に迅速に対応できるのですが、味が落ちるという致命的な欠陥があり
ます。厨房改革は、注文生産でも迅速に対応するためのものでした)

ところが、厨房を作り替えるには、多大な資金が必要になります。小さなフランチャイズ
オーナーでは対応できません。

詳細は分かりませんが、どうやら資金的に対応できないオーナーは、ここでふるいにかけ
られて、リストラの対象になったようです。

藤田田氏は、家族主義的な経営を行い、元社員の小さなフランチャイジーを認めていたと
いうことですから、180度変わってしまいました。小オーナーとすれば梯子を外された
かのようでたまったものではありません。

このあたりに原田CEOの根深い不人気の原因があるのかも知れませんね。

■さて、飲食店の売上を上げるために、突拍子もない方法があるわけではありません。

売上高=客数×客単価です。

つまり、飲食店が売上を伸ばすには、客数を増やすか、客単価を上げるかしかないわけです。

原田CEOがやったことは、この方程式に集約されます。

2.客数を増やすために、100円マックの復活を行う。

3.客単価を上げるために、新製品を投入する。

ということです。

だからマジックでも何でもない。当たり前のことを当たり前にやったに過ぎません。

■私は個人的に、こういうシンプルで理に叶った経営が好きですし、自分のコンサルティング
においても、そう心がけています。

事業家によっては、まるで鍵穴に合う鍵をあてずっぽうに探すかのように、枝葉のマーケティング
手法ばかりを追いかける人もいますが、それは間違っています。

正直にいって、枝葉の手法など何でもいい。社員に出してもらったアイデアを順番に試せ
ばいいのです。極端に言えば、占いで決めてもいいぐらいです。

ただ手法ありきになってはダメです。

経営者の仕事は、太い幹の部分を決めると、それからはみ出さないように気を付けている
こと。

後は任せても大丈夫です。

ゆめゆめ、外野の思いつきのような意見に、惑わされてはなりません。

■飲食店の売上高は、客数×客単価です。

客数に関する施策として。

従来からの顧客に対しては、低価格商品の拡充、ドライブスルーの拡充、携帯クーポンの
配布、期間イベント・キャンペーンの実施など。

新規顧客獲得のために、マックカフェの開設、無料コーヒーの提供、朝マック広告などが
あげられます。

■ちなみに、最近、マクドナルドが試みているのが、顧客回転数を高めることです。

これは、客数をさらに分解し、客数=席数×稼働率×回転数、という方程式に沿って、
客数を上げようとするものです。

それが、注文してから60秒以内に商品を出す。出さなければ商品券を提供するという
ゲームのようなキャンペーンです。

あるいは、店頭から注文用メニュー表をなくして、並んでいる間に決めてもらおうという
施策です。

残念ながら、どちらも店頭で若干の混乱を引き起こし、ネット上で叩かれるという憂き目
を見たようですが、それはある意味、仕様がありません。挑戦には失敗はつきものですから。

■前期あたりからマクドナルドが失速したといっても、それまでが出来過ぎていたのだから、
仕方ないことだと思わなくもありません。

まあでも、世間は許してくれませんね。それまで絶好調だったものですから、不調の兆し
が出たら、視線が集中してしまいます。

参考:マック、崩れた「勝利の方程式」
http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20121112/239306/?rt=nocnt

なんだか「敗軍の将、語る」みたいな扱いになっていますが^^;そうではありません。

客数対策はそれなりに結果を出ています。誤算は、消費者の消費意欲が戻らず、思惑通り
に高利益商品が売れなかったことです。

■確かに、客数対策に対して、客単価対策はこれまで十分とは言えなかった感があります。

客単価=商品の平均単価×顧客の平均注文点数、で測ることができます。

ということは、平均単価を上げる方法として、

メニューの増加、価格帯を上に増やす。商品のボリュームを増やす。高級感を付加する。
限定品を増やす。特殊なニーズに対応する。商品のストーリーを演出する。など。

平均注文点数を上げる方法として、

サブメニューの増加・注文時の売り込み。セットメニューの拡充。関連商品の追加。テイ
クアウト商品の充実。などがあげられます。

ただ、個別の施策については、各方面から広く意見を聞いた上で、採用するかどうかを決
定すべきでしょう。

■これも私のコンサルティング現場からの経験ですが、手法やノウハウ的なものは、現場
に接する者が蓄積しているものです。

どんな現場でもそうです。

人間は、どんな状況においても、その環境に適応しようとする生き物ですから、現場に応
じた手法やノウハウを知らず知らずのうちに身に着けています。

それを他人に伝えられるかどうかは、その人の資質によりますが、何年もその現場にいる
者が、何のノウハウもないということはあり得ません。

絶対に、苦境を切り抜ける何らかの知恵を持っています。

問題は、それが現場最適に過ぎない場合が多々あることです。

諸所の現場の知恵を全体の成果にするためには、それを1つの方向性にまとめ上げること
が必要になります。

それが、いわゆる戦略です。

■インタビューで、原田CEOは、ビッグマックの低価格販売をいたく反省していましたね。

ビッグマックは、マクドにとって高利益商品ですから、それを集客のために使うというの
は、利益を損なう恐れの高い下策です。

大幅な集客増がその他の収益商品の購入につながるという思惑だったのかも知れませんが、
普通に考えれば危険な施策でした。

案の定、利益を落としてしまったわけですね。

■繰り返しますが、今のマクドに必要なのは、集客増対策よりも、客単価増対策のはずです。

恐らく今年は、新製品と、新セットメニューと、サイドメニューのラッシュが続くことで
しょう。

およそマクドらしくない新製品が発売されるかも知れません。シュークリームとか、チー
ズケーキとか。

あるいは、讃岐うどん屋のようなトッピングメニューを充実させるのかもしれません。

フライドポテトもそろそろ飽きてきたので、違うタイプのものが出てきてもいいですね。
さつまいもフライとかね。

私の想像力はこの程度ですが...^^;

■昨日の日経新聞によると、原田CEOは「負けることもあるよ」と苦笑しているそうで
すな。

こういう軽いノリはいいですね^^

その通りです。思惑が外れることはあります。

私の知っている優秀な経営者の方は、一様に、明るく、前向きで、失敗を軽く受け流し、
ドライに突き進む人たちです。

日本を代表する大経営者の原田CEOには、ぜひとも再びのマジックを見せてもらいたい
ものです。

1マクドウォッチャーとして、楽しみにしております。

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