ランチェスター戦略が示す3つのマジックナンバー

2018.10.04


(2018年10月4日メルマガより)

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拙著「『廃業寸前』が世界トップ企業になった奇跡の物語」を読まれた方から「ランチェスター戦略のことがあまり書かれていませんね」と言われることがあります。

確かに、ストーリー重視の本なので、ランチェスター戦略の理論を改めて解説することはしていません。

しかし、実際には、あの本の中には同戦略のエッセンスが多く詰め込まれています。

もともとサーモスが市場シェアをアップさせていくための方法論には、ランチェスター戦略の考え方が採り入れられていますから、詰め込まれているのは当然ですが。


射程距離理論とは


たとえば、この本の164P~165P。

射程距離理論.jpg

主人公が担当している得意先を、ライバル会社との売上高シェアの差で、色分けする場面があります。

この場面などは、ランチェスター戦略専門講座「流通戦略編」で学ぶ内容なのですが、そこまでいかなくても入門セミナーでお伝えする「射程距離理論」をマスターすれば応用できるものです。

射程距離理論とは、2社間の単純競争においては、3倍の差が開くと、力関係の均衡がとれなくなる。というものです。

前回のメルマガでお伝えした「市場シェア理論」を展開することで得られる考え方です。


(ちょっと前回の復習)市場シェア目標値において、73.9%を上限目標値と呼びます。この目標値を超えると、完全独占状態となり、市場に1社しかいない状態と同じになってしまうのです。

2位の企業がいくら頑張って、残りの26.1%のシェアを得たとしても、トップが完全独占状態であれば、それは無いに等しい実績です。トップはますます強くなり、早晩、消滅させられてしまうでしょう。

ということは、73.9%対26.1%≒3対1とみなして、いくら下位企業が頑張っても、上位に3倍の差をつけられてしまえば、逆転の目はなくなる、と考えることができます。


拙著の中では、主人公の上司が、主人公の受け持つ担当先を、純粋に売上高とシェアの差のみによって、色分けしていきます。

主人公の担当先の中で、サーモスの位置はすべて2位か3位です。どの担当先でも頭の上には、ライバル会社がいる状態です。

が、同じ2位3位でもよく観察すれば、その色合いが違います。

2位に3倍以上引き離されており逆転可能性のない3位もあれば、トップから3倍引き離されていないトップを狙える2位もあります。

当時のサーモスのように限られた営業人員しかいない状況で、上位企業と同じようにすべてまんべんなく回っていたら、薄まった営業活動しかできません。

そこで、どの担当先に力を入れるのか、メリハリをつけるために、3倍の差がついているかいないか、という数値に着目したのです。

この「3」という数字が、今回お伝えしたいマジックナンバーです。


マジックナンバー「3」


3という数字は、本当によく使うので、覚えておいてください。

小さな会社がやみくもに販売攻勢ばかりかけていても、消耗戦になって疲弊してしまうことはお分かりになっていただけると思います。

だから、ランチェスター戦略を知る企業は、地域や顧客を細かく観察し、ライバル企業が手薄なところに着目します。

手薄なところとは何か?ひとつの事例がサーモスにおける逆転可能なシェアの差しかない得意先や地域などです。

その手薄なところを見つけると、一気に勝ちにいかなければなりません。

どうするのかというと、ライバル企業の3倍の戦力を投入するのです。

ここでも「3」です。

ライバル会社が担当者1人体制なら、3人体制にする。毎週1回訪問なら、毎週3回訪問にする。企画書提出の回数を3倍にする。販促費を3倍投入する。などなど。。

ともかく3はマジックナンバーですから、その数字にこだわって、集中してください。必ず勝つことができます。

しかも、一度、その局地なり、顧客なりを3倍のシェア差にしてしまえば、今度は相手にとって逆転困難となっています。

コツは、相手に作戦を悟られないうちに、スピードをもってやってしまうことです。相手が気づいて、同じ戦力をかけてくると、また消耗戦になり厄介ですから。


生き残るためには「自社でも勝てる局面」を探す


小さな企業が売上をあげていくためには、このような工夫が必要になることは言うまでもありません。

確かに、青色LEDのようなノーベル賞級の商品を開発することができれば、小さな企業でも大企業に勝てるかも知れません。

しかし、本当に画期的な商品やサービスを開発できることなど稀です。万に一つといったところでしょう。

間違えないでほしいですが、サーモスは商品がよかったからトップ企業になれたわけではありません。

むしろライバル会社とそれほど変わり映えのない商品を販売しながらトップに立っていったのです。

その裏側には、現場営業が「自社でも勝てる局面」を探して、コツコツと勝ちを積み上げてきた経緯があります。

拙著では、それを描こうとしました。

どんな強大な企業でも、必ず手薄な局面(地域、顧客、時間帯など)はあります。

その局面を探し出し、3倍の戦力を集中させることができれば、勝ち目が見えてきます。

商品やサービスの開発に過剰に期待するよりも、こちらの方が現実的です。

逆にいうと「自社でも勝てる局面」を探すことができなければ、ずるずると負けていくだけです。

この3倍の戦力差を実現することができる局面を見つけられるかどうかが、生き残りの分水嶺になるということです。


強者は二乗の法則が適用される場面で戦う


ランチェスター戦略には、弱者の戦略と強者の戦略があります。

今まで書いたことは、弱者の立場からのお話しでした。

弱者(市場シェアが低い側)は、数的に劣るので、様々な工夫をしなければ生き残ることができません。

局地に狙いを定めるのは、そこだと一騎打ちの状態になって、数的劣勢を跳ね返すことができるからです。

逆に、強者(市場シェアが大きい側)の立場からすると、一騎打ちの状態に持ち込まれたくありません。せっかくの数的優位が使えないともったいない。

そこで強者は、局地ではなく、なるべく広い範囲で市場をみようとします。

ライバル会社がひしめいている状態のことを「確率戦の市場」といいます。1対1ではなく、バトルロイヤルのような戦場です。


確率戦の市場においては、ランチェスターの第二法則が適用されます。別名「二乗の法則」といわれるもので、数的パワーが二乗に増幅される、という数的優位のある企業にとって、この上ない有利な法則です。

これを応用します。

自社がライバル会社に対して、市場シェアで優位に立っている(強者である)場合、どれだけ差をつければ安全圏(逆転困難)となるのか。

先ほどは3倍の差がつくと逆転困難になる。と言いましたが、あれは特定の顧客内や局地という条件のもとでの話でした。

確率戦の市場においては、二乗の法則が適用されるので√3=1.73倍の差をつけるだけで安全圏だとみなされます。

この「1.73」が、もう一つのマジックナンバーです。


マジックナンバー「1.73」


3倍と1.73倍では、大きな差があります。

上位企業からすれば、1.73倍の差をつけるだけで逆転困難になるのだから、ハードルが低いと思えるかも知れません。

上位企業は、下位企業に対して1.73倍の差をつけていることに着目し、逆に下位企業は、1.73倍の差をつけられないように努力します。

それでも1.73倍の差をつけられたら、その時は、撤退を真剣に考えなければなりません。逆転困難なのだから仕方ありません。

実際、企業がその分野からの撤退を発表するとき、その根拠が、1.73倍の差をつけられたからだという例が見られます。


1.73倍は、売上高シェア以外にも応用できます。

たとえば、営業人員を増強する際、ある地域に何名配置すればライバルに勝てるのか、をこの数値を元に勘案します。

答えはもちろん、いちばんのライバルと思える会社に対して、1.73倍の差をつけて配置する、です。

ここで2倍も3倍もする必要はないことに気を付けてください。確率戦の市場においては、1.73倍で勝てるのです。経費を無駄に使うことを避けることができます。

その他、営業所の設置、流通拠点の配置、広告宣伝に関する露出度、チラシの配布枚数など、さまざまに応用できます。

皆さまのビジネスにおいて、どのように応用できるか考えてみてください。


マジックナンバー「41.7」


さてもう一つのマジックナンバーは、前回、既にお伝えしたものです。

前回、「市場シェア目標値」の中で、最も重要な数値は、安定目標値といわれる41.7%だとお伝えしました。

やはりランチェスター戦略を学ぶ上で「41.7」%という数字は忘れないようにしてください。

とはいいながら、忘れそうなら、42%でも構いません。40%でも結構です。誤差の範囲です。

ともかく、この41.7%という数値は、多くの企業にとって最終的な目標となります。すべての企業がゴールとすべき数値です。

この41.7%という数値は、バーナード・クープマンの「ランチェスター戦略モデル式」から導き出されたものですが、この数値の有効性に関しては、様々な研究があるので、探してみてください。

しかし実証を待つまでもなく、多くの企業が「シェア40%を超えるとダントツに強くなる」と言っています。

ダントツに強くなるというのは、販売実績だけの話ではありません。顧客からの知名度、信頼度が絶大となり、ビジネスに有利な状況に変化します。

だから、41.7%を超えたトップ企業は、市場拡大局面においても、市場縮小局面においても、絶対的な力を発揮します。

景気がよくても、悪くても、どちらでも強いので、まさに盤石です。一度トップに立った企業がちょっとやそっとでは落ちないのは、数値的な根拠があることなのです。


ランチェスター戦略には、弱者の戦略と強者の戦略があると申し上げましたが、企業はその局面によって、それぞれを使いわけなければなりません。

上位ライバルに対しては、「3」の戦略を使って、攻略の工夫をします。

下位ライバルに対しては「1.73」の戦略を使って、寄せ付けないようにします。

そして最終的には「41.7」%かつ、下位企業に「1.73」倍の差をつけるダントツのトップ企業になる。



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拙著「『廃業寸前』が世界トップ企業になった奇跡の物語」を読まれた方から「ランチェスター戦略のことがあまり書かれていませんね」と言われることがあります。

確かに、ストーリー重視の本なので、ランチェスター戦略の理論を改めて解説することはしていません。

しかし、実際には、あの本の中には同戦略のエッセンスが多く詰め込まれています。

もともとサーモスが市場シェアをアップさせていくための方法論には、ランチェスター戦略の考え方が採り入れられていますから、詰め込まれているのは当然ですが。


射程距離理論とは


たとえば、この本の164P~165P。

射程距離理論.jpg

主人公が担当している得意先を、ライバル会社との売上高シェアの差で、色分けする場面があります。

この場面などは、ランチェスター戦略専門講座「流通戦略編」で学ぶ内容なのですが、そこまでいかなくても入門セミナーでお伝えする「射程距離理論」をマスターすれば応用できるものです。

射程距離理論とは、2社間の単純競争においては、3倍の差が開くと、力関係の均衡がとれなくなる。というものです。

前回のメルマガでお伝えした「市場シェア理論」を展開することで得られる考え方です。


(ちょっと前回の復習)市場シェア目標値において、73.9%を上限目標値と呼びます。この目標値を超えると、完全独占状態となり、市場に1社しかいない状態と同じになってしまうのです。

2位の企業がいくら頑張って、残りの26.1%のシェアを得たとしても、トップが完全独占状態であれば、それは無いに等しい実績です。トップはますます強くなり、早晩、消滅させられてしまうでしょう。

ということは、73.9%対26.1%≒3対1とみなして、いくら下位企業が頑張っても、上位に3倍の差をつけられてしまえば、逆転の目はなくなる、と考えることができます。


拙著の中では、主人公の上司が、主人公の受け持つ担当先を、純粋に売上高とシェアの差のみによって、色分けしていきます。

主人公の担当先の中で、サーモスの位置はすべて2位か3位です。どの担当先でも頭の上には、ライバル会社がいる状態です。

が、同じ2位3位でもよく観察すれば、その色合いが違います。

2位に3倍以上引き離されており逆転可能性のない3位もあれば、トップから3倍引き離されていないトップを狙える2位もあります。

当時のサーモスのように限られた営業人員しかいない状況で、上位企業と同じようにすべてまんべんなく回っていたら、薄まった営業活動しかできません。

そこで、どの担当先に力を入れるのか、メリハリをつけるために、3倍の差がついているかいないか、という数値に着目したのです。

この「3」という数字が、今回お伝えしたいマジックナンバーです。


マジックナンバー「3」


3という数字は、本当によく使うので、覚えておいてください。

小さな会社がやみくもに販売攻勢ばかりかけていても、消耗戦になって疲弊してしまうことはお分かりになっていただけると思います。

だから、ランチェスター戦略を知る企業は、地域や顧客を細かく観察し、ライバル企業が手薄なところに着目します。

手薄なところとは何か?ひとつの事例がサーモスにおける逆転可能なシェアの差しかない得意先や地域などです。

その手薄なところを見つけると、一気に勝ちにいかなければなりません。

どうするのかというと、ライバル企業の3倍の戦力を投入するのです。

ここでも「3」です。

ライバル会社が担当者1人体制なら、3人体制にする。毎週1回訪問なら、毎週3回訪問にする。企画書提出の回数を3倍にする。販促費を3倍投入する。などなど。。

ともかく3はマジックナンバーですから、その数字にこだわって、集中してください。必ず勝つことができます。

しかも、一度、その局地なり、顧客なりを3倍のシェア差にしてしまえば、今度は相手にとって逆転困難となっています。

コツは、相手に作戦を悟られないうちに、スピードをもってやってしまうことです。相手が気づいて、同じ戦力をかけてくると、また消耗戦になり厄介ですから。


生き残るためには「自社でも勝てる局面」を探す


小さな企業が売上をあげていくためには、このような工夫が必要になることは言うまでもありません。

確かに、青色LEDのようなノーベル賞級の商品を開発することができれば、小さな企業でも大企業に勝てるかも知れません。

しかし、本当に画期的な商品やサービスを開発できることなど稀です。万に一つといったところでしょう。

間違えないでほしいですが、サーモスは商品がよかったからトップ企業になれたわけではありません。

むしろライバル会社とそれほど変わり映えのない商品を販売しながらトップに立っていったのです。

その裏側には、現場営業が「自社でも勝てる局面」を探して、コツコツと勝ちを積み上げてきた経緯があります。

拙著では、それを描こうとしました。

どんな強大な企業でも、必ず手薄な局面(地域、顧客、時間帯など)はあります。

その局面を探し出し、3倍の戦力を集中させることができれば、勝ち目が見えてきます。

商品やサービスの開発に過剰に期待するよりも、こちらの方が現実的です。

逆にいうと「自社でも勝てる局面」を探すことができなければ、ずるずると負けていくだけです。

この3倍の戦力差を実現することができる局面を見つけられるかどうかが、生き残りの分水嶺になるということです。


強者は二乗の法則が適用される場面で戦う


ランチェスター戦略には、弱者の戦略と強者の戦略があります。

今まで書いたことは、弱者の立場からのお話しでした。

弱者(市場シェアが低い側)は、数的に劣るので、様々な工夫をしなければ生き残ることができません。

局地に狙いを定めるのは、そこだと一騎打ちの状態になって、数的劣勢を跳ね返すことができるからです。

逆に、強者(市場シェアが大きい側)の立場からすると、一騎打ちの状態に持ち込まれたくありません。せっかくの数的優位が使えないともったいない。

そこで強者は、局地ではなく、なるべく広い範囲で市場をみようとします。

ライバル会社がひしめいている状態のことを「確率戦の市場」といいます。1対1ではなく、バトルロイヤルのような戦場です。


確率戦の市場においては、ランチェスターの第二法則が適用されます。別名「二乗の法則」といわれるもので、数的パワーが二乗に増幅される、という数的優位のある企業にとって、この上ない有利な法則です。

これを応用します。

自社がライバル会社に対して、市場シェアで優位に立っている(強者である)場合、どれだけ差をつければ安全圏(逆転困難)となるのか。

先ほどは3倍の差がつくと逆転困難になる。と言いましたが、あれは特定の顧客内や局地という条件のもとでの話でした。

確率戦の市場においては、二乗の法則が適用されるので√3=1.73倍の差をつけるだけで安全圏だとみなされます。

この「1.73」が、もう一つのマジックナンバーです。


マジックナンバー「1.73」


3倍と1.73倍では、大きな差があります。

上位企業からすれば、1.73倍の差をつけるだけで逆転困難になるのだから、ハードルが低いと思えるかも知れません。

上位企業は、下位企業に対して1.73倍の差をつけていることに着目し、逆に下位企業は、1.73倍の差をつけられないように努力します。

それでも1.73倍の差をつけられたら、その時は、撤退を真剣に考えなければなりません。逆転困難なのだから仕方ありません。

実際、企業がその分野からの撤退を発表するとき、その根拠が、1.73倍の差をつけられたからだという例が見られます。


1.73倍は、売上高シェア以外にも応用できます。

たとえば、営業人員を増強する際、ある地域に何名配置すればライバルに勝てるのか、をこの数値を元に勘案します。

答えはもちろん、いちばんのライバルと思える会社に対して、1.73倍の差をつけて配置する、です。

ここで2倍も3倍もする必要はないことに気を付けてください。確率戦の市場においては、1.73倍で勝てるのです。経費を無駄に使うことを避けることができます。

その他、営業所の設置、流通拠点の配置、広告宣伝に関する露出度、チラシの配布枚数など、さまざまに応用できます。

皆さまのビジネスにおいて、どのように応用できるか考えてみてください。


マジックナンバー「41.7」


さてもう一つのマジックナンバーは、前回、既にお伝えしたものです。

前回、「市場シェア目標値」の中で、最も重要な数値は、安定目標値といわれる41.7%だとお伝えしました。

やはりランチェスター戦略を学ぶ上で「41.7」%という数字は忘れないようにしてください。

とはいいながら、忘れそうなら、42%でも構いません。40%でも結構です。誤差の範囲です。

ともかく、この41.7%という数値は、多くの企業にとって最終的な目標となります。すべての企業がゴールとすべき数値です。

この41.7%という数値は、バーナード・クープマンの「ランチェスター戦略モデル式」から導き出されたものですが、この数値の有効性に関しては、様々な研究があるので、探してみてください。

しかし実証を待つまでもなく、多くの企業が「シェア40%を超えるとダントツに強くなる」と言っています。

ダントツに強くなるというのは、販売実績だけの話ではありません。顧客からの知名度、信頼度が絶大となり、ビジネスに有利な状況に変化します。

だから、41.7%を超えたトップ企業は、市場拡大局面においても、市場縮小局面においても、絶対的な力を発揮します。

景気がよくても、悪くても、どちらでも強いので、まさに盤石です。一度トップに立った企業がちょっとやそっとでは落ちないのは、数値的な根拠があることなのです。


ランチェスター戦略には、弱者の戦略と強者の戦略があると申し上げましたが、企業はその局面によって、それぞれを使いわけなければなりません。

上位ライバルに対しては、「3」の戦略を使って、攻略の工夫をします。

下位ライバルに対しては「1.73」の戦略を使って、寄せ付けないようにします。

そして最終的には「41.7」%かつ、下位企業に「1.73」倍の差をつけるダントツのトップ企業になる。


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