小さな池の大きな魚
(2009年3月12日メルマガより)
■「なぜ、エグゼクティブはゴルフをするのか?」という本を読みました。
この本、30万部も売れているそうですねーー
こういう本があるということは分かっていたんですが、食指が動きませんで
した。ゴルフをしませんし。
今回は、文庫化されたので、移動時間の読み物に選んでみたわけです。
すると面白かったですよ。やはり売れている本です。
■これは、寓話や説話といった類です。
伝えたいメッセージを物語に乗せて語っています。しかも、非常に分かりや
すい寓話に託して。
こういう伝え方があるんですね。
■経営者の仕事は言葉そのものであると言われます。
言葉で伝えない限りは、顧客や従業員、取引先に伝わりません。
ただ、メッセージを正確に伝えるのは存外に難しいものです。
私も、自分の言葉が伝わらなくて、日々悩んでおりますが。
■例えば「あれこれ手を出そうとせずに、ポイントに絞りなさい」というこ
とを伝えたくても、アイデア主導の方に理解してもらうことは非常に難しい。
そんな時、この本の第12話「ボロボロのガレー船と3人の船長の航海術」ほ
ど分かりやすい例があるでしょうか?
私は文学好きですから、こういう寓話を馬鹿にしていた面がありました。ご
めんなさい。
■著者は、スペインの大手コンサルティング会社の社長だそうです。
さもありなん。
コンサルタントには寓話を語る能力も必要なのですね。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■「俺は、中小企業のおやじ」という本が面白いですよ。
なんちゅう題名やーーーと思いますが。
著者は、鈴木修。自動車メーカーのスズキの会長さんです。
内容は、鈴木会長の一代記。
この世界的な金融危機の時勢に、スズキは今期黒字決算の予定です。
(鈴木氏はたまたまだと発言していますが)
鈴木修氏は、創業社長ではありませんが、超がつくようなワンマン体制で、
スズキを育て上げた名物経営者ですから、その話には、興味深いものがあり
ます。
実際、示唆と刺激にあふれた内容となっています。
■鈴木会長のことは、前から面白いキャラクターの人だと思っていましたが、
やはりこの本を読んでみると面白い。
この「俺は、中小企業のおやじ」という題名そのものが、強烈な自負心を表
していると思いませんか?
この本に書かれている鈴木会長の負けん気や反骨心、信念といったものは、
まさに中小企業のおやじの迫力を感じさせます。
■鈴木氏は、もともとスズキ一族ではありません。婿養子として、鈴木家に
入った立場です。
サラリーマン生活を経た後、社長の婿としてスズキに入社し、世襲反対派を
封じ込めて社長になった人です。
普通なら萎縮してもよさそうな経歴ですが、強烈な個性を持つこの方には無
縁だったようです。
そういえば、松井証券の松井社長も婿養子でしたね。
強烈な個性とリーダーシップで会社を率いる社長が二人も婿養子だったわけ
です。
婿養子であろうと嫡男であろうと関係ないかも知れませんが、面白い一致だ
と思ったのであげておきます。
■鈴木氏は、入社直後から、会社は一族のものではないという考えの一派か
ら疎まれます。
それに対して、鈴木氏も持ち前の負けん気を発揮して、現場に混乱を引き起
こしたようです^^;
そもそも、黒と言えば、白と聞くような御仁ですから、現場のベテランの話
にそのまま従うはずもない。
自分の目で見て、考えたことしか信じないというスタイルです。一族でなく
ても、先輩や上司からすればやりにくかったでしょうなーー
本来の性質なのか、社内での立場の中から培われてきたのか。ともあれ、鈴
木氏の個性は、萎縮することなく拡大していったようです。
■同じ鈴木つながりではないですが、エステー株式会社の会長は、鈴木喬と
いう方です。
この方も面白い。
鈴木喬氏は、エステー化学(現エステー)の創業者の弟です。
といって、一緒に創業したわけではなく、技術者だった兄を見て「俺は同じ
ことはしない」と生命保険会社の営業マンとなった方です。
それが、兄に請われてエステー化学に入社し、社長にまでなってしまったと
いう経歴です。
この方も強烈な反骨心の持ち主です。
社長になってから、兄の拡大路線を踏襲せず、商品の絞込みを打ち出します。
それはいいものの「原点回帰」を主張する幹部たちを尻目に、新たな商品分
野への進出を推し進めます。
鈴木氏は「原点回帰など変化を嫌がる社内保守派の言い訳だ」と一蹴してい
ます。
確かに、新しい分野への挑戦は難しいもの。だからといって、抵抗勢力の言
うとおり、何もしないでいると徐々に萎んでいきます。
なぜなら顧客は刻々と変わっていくもの。顧客にあわせて企業も変化しなけ
ればなりません。
創業社長なら、失敗を積み重ねながら成功につなげていく「一勝九敗」の経
営でもいいのでしょうが、後継社長は失敗が許されないので、より難しい立
場におかれています。
鈴木喬社長は「俺は人事権を持ってるんだから強いぞ!」と強権を発動^^;
して、消臭商品への進出を決め、その分野で成功します。
まあでも、成功を収めたからいいようなものです。鈴木喬氏は後に「あれは
運だった」と述べています。
■自動車メーカーのスズキにとって僥倖だったのは、1979年に発売した初代
アルトが空前の大ヒットとなったことです。
当時、小さな車はお家芸だった日本でさえ、軽自動車はいずれなくなると言
われていました。
ファミリーカーが全盛の時代ですからね。そう思うのも仕方ない。
しかし鈴木修社長となって初めての車は、軽量コンパクト、低燃費、軽トラ
ックなみの荷台、軽作業から通勤まで対応、全国統一価格35万円、という特
徴が受けて、大ヒットとなります。
いわゆる2代目需要、あるいは実用需要を捉えたわけです。
今でも、アルトは、そのまま軽自動車の代名詞になっています。
■鈴木修社長には「どんな小さな市場でもいいから一番になる」という発想
があります。
これは、強者の戦略が機能できるような立場になるという「弱者の戦略」で
す。(ややこしい言い方ですが)
おそらく初代アルトが、皆が見捨てた軽自動車市場でナンバーワンとなった
という成功体験から来る発想でしょう。
他の自動車メーカーは「アルトは価格設定が失敗したんだろう。儲からない
はずだ」と無視していたようですが、実際には徹底したコストダウンを行っ
て、35万円でも儲かる車を作っていました。
自動車メーカーは組み立て業ですから、1台あたりの儲けはそう大きくない。
しかし、安定して販売することが出来れば、確実に儲けを出すことができま
す。
4位、5位のメーカーは、トップの動向によって黒字になったり赤字になった
り右往左往しなければなりませんが、トップ企業は自社で市場を把握するこ
とができ、安定的な供給を読むことができます。
安定した供給さえできれば、それに合わせて開発・生産・販売体制を作るこ
とが可能です。
鈴木社長は、強者の戦略の有効性を身をもって知ったのでしょう。
■今やスズキは「インドでも最も強い自動車メーカー」です。
これも1982年、誰もインド市場に魅力を感じていなかった当時、トップにな
れると見込んで、いち早く市場参入を決めた結果です。
小さな市場を選択して参入する。
市場に合わせた製品を企画・製造する。
生産体制を整備し、徹底したコストダウンで、儲かる体制にする。
これが、スズキのシンプルな勝ちパターンです。
インドの場合、市場が大きく育ったために巨大な利益を生む事業となりまし
たが、本来、小さな市場のままでも儲かる体制になっていたはずです。
同じようにハンガリーにも進出し、一定の成果を上げています。
(そういう意味では、タタ自動車が市場導入を目論む超低価格車を無視する
姿勢を見せているのが気になるところですが...)
■一方、鈴木喬会長率いるエステー株式会社は、消臭剤、防虫剤、除湿剤の
トップ企業です。(ヤフーファイナンスによる。売上高470億円、2008年3月
期)
こちらも、小さな市場でトップになることにこだわっています。
もともと、防虫剤に強く、その他の家庭用品でも広範囲に品揃えをして、実
績を上げていた企業ですが、鈴木喬社長になった時に「トップ以外はいらな
い」とGEのジャック・ウェルチのようなことを言って、品揃えを半分にし
てしまったそうです。
半ば無理やり消臭剤市場に進出し、トップを奪ってしまいました。
そのことについて鈴木会長は「消臭剤なんて誰もやらねえから、簡単にトッ
プになれたよ」と冗談なのか本気なのか分からない口調で語っていました。
しかし、この発言からも「ライバルの少ない小さな市場」でトップをとると
いう戦略発想があることが分かります。
家庭用消費財の場合、売り場を確保するということが最優先ですから、トッ
プになることで売り場を確保→新製品の投入→売り場拡大という流れに持っ
ていくのが、エステーの勝ちパターンでしょう。
エステーは、鈴木喬会長・小林社長の舵取りの元、従業員を減らしながら、
売上を拡大するということを年々実現しています。
■余談ですが、鈴木喬会長は「営業なんて信用しない」とも言っています。
なぜなら「あいつらは保守的だから」だそうです。
だから鈴木喬会長は「営業が反対するものを商品化する」「皆が賛成したら
やらない」と言っています。これも極端ですが。
スズキ自動車の鈴木修会長も実は「商品がすべて」とメーカーらしい考えを
書いています。
もちろん、私は「いい商品が売れるとは限らない」例をいっぱい見てきてい
ますので「商品がすべて」だとは思いません。
ただ、営業担当が今売れている商品をもっと売るという発想になるのは否め
ません。
これは、自己防衛本能につながることかも知れません。新しいものを売らさ
れるより、売れ筋を増やしてもらった方が楽ですから。
そういう意味では、エステーの会長もスズキの会長も、営業担当というもの
を本質でよく理解しているのでしょう。
ただ、この場合「商品がすべて」ではなく、「中小企業は社長が営業に責任
を持たなければならない」と言い換えた方がいいでしょう。
「俺が責任を持つから、これを売って来い」というわけです。
■それにしても、この二人の鈴木さん。濃いキャラクターですねーー
殆どの社長は野人みたいなもんだと誰かが言っていましたが、この二人は野
人そのままですな^^;
小さな企業を率いていくためには、強烈なリーダーシップが必要であるとい
う典型例なのでしょうか。
従業員は素直についていっているのでしょうかね。心配になりますな。
ただし、ワンマン経営のいい部分が出れば、会社は早いスピードで進んでい
きます。
スズキ自動車の鈴木修会長は、世界トップの自動車メーカーGMと提携した
折(非常に学ぶことが多かったそうですが...)あまりにも稟議に時間がかか
って決定しないGMの社内体制に業を煮やして
「スズキなら5分で決まる」
「トップダウンは、コストダウンだ!」と言い放ったそうです。
GMには、いたく受けたそうですよ^^
■中小企業=弱者ではありません。
どんな小さな市場でも、トップになれば、それは強者です。
弱者は、小さな市場でこそ強者になることができるのです。
ビデオリサーチ社が1977年~1993年の間、56のトップブランドを追跡調査
したデータによると、実に43ブランド(約77%)がトップを維持していました。
しかし、2位以下のブランドは目まぐるしく入れ替わっていたそうです。
これは、トップ(強者)の戦略が、弱者の戦略よりも有効に機能しているこ
とを示しています。
小さな会社でも強者を目指せ!
今日は、そのことを学んでくださいね。
(2009年3月12日メルマガより)
■「なぜ、エグゼクティブはゴルフをするのか?」という本を読みました。
この本、30万部も売れているそうですねーー
こういう本があるということは分かっていたんですが、食指が動きませんで
した。ゴルフをしませんし。
今回は、文庫化されたので、移動時間の読み物に選んでみたわけです。
すると面白かったですよ。やはり売れている本です。
■これは、寓話や説話といった類です。
伝えたいメッセージを物語に乗せて語っています。しかも、非常に分かりや
すい寓話に託して。
こういう伝え方があるんですね。
■経営者の仕事は言葉そのものであると言われます。
言葉で伝えない限りは、顧客や従業員、取引先に伝わりません。
ただ、メッセージを正確に伝えるのは存外に難しいものです。
私も、自分の言葉が伝わらなくて、日々悩んでおりますが。
■例えば「あれこれ手を出そうとせずに、ポイントに絞りなさい」というこ
とを伝えたくても、アイデア主導の方に理解してもらうことは非常に難しい。
そんな時、この本の第12話「ボロボロのガレー船と3人の船長の航海術」ほ
ど分かりやすい例があるでしょうか?
私は文学好きですから、こういう寓話を馬鹿にしていた面がありました。ご
めんなさい。
■著者は、スペインの大手コンサルティング会社の社長だそうです。
さもありなん。
コンサルタントには寓話を語る能力も必要なのですね。
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
■「俺は、中小企業のおやじ」という本が面白いですよ。
なんちゅう題名やーーーと思いますが。
著者は、鈴木修。自動車メーカーのスズキの会長さんです。
内容は、鈴木会長の一代記。
この世界的な金融危機の時勢に、スズキは今期黒字決算の予定です。
(鈴木氏はたまたまだと発言していますが)
鈴木修氏は、創業社長ではありませんが、超がつくようなワンマン体制で、
スズキを育て上げた名物経営者ですから、その話には、興味深いものがあり
ます。
実際、示唆と刺激にあふれた内容となっています。
■鈴木会長のことは、前から面白いキャラクターの人だと思っていましたが、
やはりこの本を読んでみると面白い。
この「俺は、中小企業のおやじ」という題名そのものが、強烈な自負心を表
していると思いませんか?
この本に書かれている鈴木会長の負けん気や反骨心、信念といったものは、
まさに中小企業のおやじの迫力を感じさせます。
■鈴木氏は、もともとスズキ一族ではありません。婿養子として、鈴木家に
入った立場です。
サラリーマン生活を経た後、社長の婿としてスズキに入社し、世襲反対派を
封じ込めて社長になった人です。
普通なら萎縮してもよさそうな経歴ですが、強烈な個性を持つこの方には無
縁だったようです。
そういえば、松井証券の松井社長も婿養子でしたね。
強烈な個性とリーダーシップで会社を率いる社長が二人も婿養子だったわけ
です。
婿養子であろうと嫡男であろうと関係ないかも知れませんが、面白い一致だ
と思ったのであげておきます。
■鈴木氏は、入社直後から、会社は一族のものではないという考えの一派か
ら疎まれます。
それに対して、鈴木氏も持ち前の負けん気を発揮して、現場に混乱を引き起
こしたようです^^;
そもそも、黒と言えば、白と聞くような御仁ですから、現場のベテランの話
にそのまま従うはずもない。
自分の目で見て、考えたことしか信じないというスタイルです。一族でなく
ても、先輩や上司からすればやりにくかったでしょうなーー
本来の性質なのか、社内での立場の中から培われてきたのか。ともあれ、鈴
木氏の個性は、萎縮することなく拡大していったようです。
■同じ鈴木つながりではないですが、エステー株式会社の会長は、鈴木喬と
いう方です。
この方も面白い。
鈴木喬氏は、エステー化学(現エステー)の創業者の弟です。
といって、一緒に創業したわけではなく、技術者だった兄を見て「俺は同じ
ことはしない」と生命保険会社の営業マンとなった方です。
それが、兄に請われてエステー化学に入社し、社長にまでなってしまったと
いう経歴です。
この方も強烈な反骨心の持ち主です。
社長になってから、兄の拡大路線を踏襲せず、商品の絞込みを打ち出します。
それはいいものの「原点回帰」を主張する幹部たちを尻目に、新たな商品分
野への進出を推し進めます。
鈴木氏は「原点回帰など変化を嫌がる社内保守派の言い訳だ」と一蹴してい
ます。
確かに、新しい分野への挑戦は難しいもの。だからといって、抵抗勢力の言
うとおり、何もしないでいると徐々に萎んでいきます。
なぜなら顧客は刻々と変わっていくもの。顧客にあわせて企業も変化しなけ
ればなりません。
創業社長なら、失敗を積み重ねながら成功につなげていく「一勝九敗」の経
営でもいいのでしょうが、後継社長は失敗が許されないので、より難しい立
場におかれています。
鈴木喬社長は「俺は人事権を持ってるんだから強いぞ!」と強権を発動^^;
して、消臭商品への進出を決め、その分野で成功します。
まあでも、成功を収めたからいいようなものです。鈴木喬氏は後に「あれは
運だった」と述べています。
■自動車メーカーのスズキにとって僥倖だったのは、1979年に発売した初代
アルトが空前の大ヒットとなったことです。
当時、小さな車はお家芸だった日本でさえ、軽自動車はいずれなくなると言
われていました。
ファミリーカーが全盛の時代ですからね。そう思うのも仕方ない。
しかし鈴木修社長となって初めての車は、軽量コンパクト、低燃費、軽トラ
ックなみの荷台、軽作業から通勤まで対応、全国統一価格35万円、という特
徴が受けて、大ヒットとなります。
いわゆる2代目需要、あるいは実用需要を捉えたわけです。
今でも、アルトは、そのまま軽自動車の代名詞になっています。
■鈴木修社長には「どんな小さな市場でもいいから一番になる」という発想
があります。
これは、強者の戦略が機能できるような立場になるという「弱者の戦略」で
す。(ややこしい言い方ですが)
おそらく初代アルトが、皆が見捨てた軽自動車市場でナンバーワンとなった
という成功体験から来る発想でしょう。
他の自動車メーカーは「アルトは価格設定が失敗したんだろう。儲からない
はずだ」と無視していたようですが、実際には徹底したコストダウンを行っ
て、35万円でも儲かる車を作っていました。
自動車メーカーは組み立て業ですから、1台あたりの儲けはそう大きくない。
しかし、安定して販売することが出来れば、確実に儲けを出すことができま
す。
4位、5位のメーカーは、トップの動向によって黒字になったり赤字になった
り右往左往しなければなりませんが、トップ企業は自社で市場を把握するこ
とができ、安定的な供給を読むことができます。
安定した供給さえできれば、それに合わせて開発・生産・販売体制を作るこ
とが可能です。
鈴木社長は、強者の戦略の有効性を身をもって知ったのでしょう。
■今やスズキは「インドでも最も強い自動車メーカー」です。
これも1982年、誰もインド市場に魅力を感じていなかった当時、トップにな
れると見込んで、いち早く市場参入を決めた結果です。
小さな市場を選択して参入する。
市場に合わせた製品を企画・製造する。
生産体制を整備し、徹底したコストダウンで、儲かる体制にする。
これが、スズキのシンプルな勝ちパターンです。
インドの場合、市場が大きく育ったために巨大な利益を生む事業となりまし
たが、本来、小さな市場のままでも儲かる体制になっていたはずです。
同じようにハンガリーにも進出し、一定の成果を上げています。
(そういう意味では、タタ自動車が市場導入を目論む超低価格車を無視する
姿勢を見せているのが気になるところですが...)
■一方、鈴木喬会長率いるエステー株式会社は、消臭剤、防虫剤、除湿剤の
トップ企業です。(ヤフーファイナンスによる。売上高470億円、2008年3月
期)
こちらも、小さな市場でトップになることにこだわっています。
もともと、防虫剤に強く、その他の家庭用品でも広範囲に品揃えをして、実
績を上げていた企業ですが、鈴木喬社長になった時に「トップ以外はいらな
い」とGEのジャック・ウェルチのようなことを言って、品揃えを半分にし
てしまったそうです。
半ば無理やり消臭剤市場に進出し、トップを奪ってしまいました。
そのことについて鈴木会長は「消臭剤なんて誰もやらねえから、簡単にトッ
プになれたよ」と冗談なのか本気なのか分からない口調で語っていました。
しかし、この発言からも「ライバルの少ない小さな市場」でトップをとると
いう戦略発想があることが分かります。
家庭用消費財の場合、売り場を確保するということが最優先ですから、トッ
プになることで売り場を確保→新製品の投入→売り場拡大という流れに持っ
ていくのが、エステーの勝ちパターンでしょう。
エステーは、鈴木喬会長・小林社長の舵取りの元、従業員を減らしながら、
売上を拡大するということを年々実現しています。
■余談ですが、鈴木喬会長は「営業なんて信用しない」とも言っています。
なぜなら「あいつらは保守的だから」だそうです。
だから鈴木喬会長は「営業が反対するものを商品化する」「皆が賛成したら
やらない」と言っています。これも極端ですが。
スズキ自動車の鈴木修会長も実は「商品がすべて」とメーカーらしい考えを
書いています。
もちろん、私は「いい商品が売れるとは限らない」例をいっぱい見てきてい
ますので「商品がすべて」だとは思いません。
ただ、営業担当が今売れている商品をもっと売るという発想になるのは否め
ません。
これは、自己防衛本能につながることかも知れません。新しいものを売らさ
れるより、売れ筋を増やしてもらった方が楽ですから。
そういう意味では、エステーの会長もスズキの会長も、営業担当というもの
を本質でよく理解しているのでしょう。
ただ、この場合「商品がすべて」ではなく、「中小企業は社長が営業に責任
を持たなければならない」と言い換えた方がいいでしょう。
「俺が責任を持つから、これを売って来い」というわけです。
■それにしても、この二人の鈴木さん。濃いキャラクターですねーー
殆どの社長は野人みたいなもんだと誰かが言っていましたが、この二人は野
人そのままですな^^;
小さな企業を率いていくためには、強烈なリーダーシップが必要であるとい
う典型例なのでしょうか。
従業員は素直についていっているのでしょうかね。心配になりますな。
ただし、ワンマン経営のいい部分が出れば、会社は早いスピードで進んでい
きます。
スズキ自動車の鈴木修会長は、世界トップの自動車メーカーGMと提携した
折(非常に学ぶことが多かったそうですが...)あまりにも稟議に時間がかか
って決定しないGMの社内体制に業を煮やして
「スズキなら5分で決まる」
「トップダウンは、コストダウンだ!」と言い放ったそうです。
GMには、いたく受けたそうですよ^^
■中小企業=弱者ではありません。
どんな小さな市場でも、トップになれば、それは強者です。
弱者は、小さな市場でこそ強者になることができるのです。
ビデオリサーチ社が1977年~1993年の間、56のトップブランドを追跡調査
したデータによると、実に43ブランド(約77%)がトップを維持していました。
しかし、2位以下のブランドは目まぐるしく入れ替わっていたそうです。
これは、トップ(強者)の戦略が、弱者の戦略よりも有効に機能しているこ
とを示しています。
小さな会社でも強者を目指せ!
今日は、そのことを学んでくださいね。
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- 2017.12.14:ナイキもアシックスも「SHOE DOG」だ!
- 2017.11.30:TSUTAYAやDMMはしたたかに生き残っていくだろうが限界もある
- 2017.11.16:「シン・ゴジラ」って途中まで面白いけど、後半グダグダじゃないですか?
- 2017.11.02:織田信長が22年かけてできなかった天下統一を、豊臣秀吉がたった8年でできた理由
- 2017.10.19:電気自動車(EV)の時代に日本企業は生き残れるのか
- 2017.10.05:顧客満足度3年連続1位!ドトールコーヒーが最強か
- 2017.09.21:ヤマダ電機が生き残りを賭けて反攻開始!
- 2017.09.07:ドラッグストアが、コンビニを食い物にしている
- 2017.08.24:国内で敵なしのカルビーの将来が必ずしも明るくない理由
- 2017.08.10:君は内山高志を見たか
- 2017.07.27:金本知憲監督はすべての中間管理職の象徴だ
- 2017.07.13:自然界のランチェスター戦略
- 2017.06.29:回転寿司は群雄割拠の戦国時代に入った
- 2017.06.15:小さな会社のM&Aが日本を救う?
- 2017.06.01:AbemaTVは年間200億円の赤字から脱却できるのか?
- 2017.05.18:大阪・堺の超優良企業シマノは、これからも盤石なのか?
- 2017.05.04:知られざる成長産業 コインランドリー業界はどうなっているのか?
- 2017.04.20:新社会人に贈る「1万時間の法則」
- 2017.04.06:野村克也を超一流のプロ野球人にした3つの力
- 2017.03.23:風林火山を旗印に掲げた武田信玄は、戦略家ではなかったのか?
- 2017.03.09:ラスト・ワンマイルの表と裏をおさえよ
- 2017.02.23:鳥貴族の成長はこのまま∞に続くのか
- 2017.02.09:キングコング西野の絵本「えんとつ町のプペル」はなぜ炎上するほど売れているのか?
- 2017.01.26:アマゾンはどこから来てどこへ行くのか
- 2017.01.12:「孫子」を5つのポイントで整理した
- 2016.12.29:真田幸村はなぜ「日本一の兵」になったのか?
- 2016.12.15:セイコーマート・北の最強コンビニはどのようにできたのか
- 2016.12.01:クリスピー・クリーム・ドーナツの大量閉店は、前向きだったのですね
- 2016.11.17:ジーユーがユニクロを超える時、ファーストリテイリングは世界トップになる
- 2016.11.03:ピコ太郎はなぜ世界を席巻したのか?
- 2016.10.20:地域密着営業って何だろう?
- 2016.10.06:繁盛する居酒屋には、現場営業に必要なヒントが満載だ
- 2016.09.22:天下分け目といわれた関ヶ原の戦いはなぜ半日で決着がついたのか?
- 2016.09.08:「世界の山ちゃん」は世界に届くのか
- 2016.08.25:リオ五輪 男子柔道はなぜ躍進したのか?
- 2016.08.11:ポケモンGOは、何をGOしたのか?
- 2016.07.28:営業は純粋な「技術」であり、誰でも身に着けられるものである
- 2016.07.14:金本を信じよ!
- 2016.06.30:せっかく展示会出展しても成果の出ないやり方をしている企業が多すぎる
- 2016.06.16:小さな会社が生き残る秘訣は「ニッチであること」その他には...
- 2016.06.02:びっくりドンキーは弱者のエネルギーに満ちていた
- 2016.05.19:「同率勝算の規則」に則った唯一の成功法則
- 2016.05.05:レスターに学ぶ「奇跡のチーム」を作る3つの秘訣
- 2016.04.21:世紀のちゃぶ台返し!セブンに何があったのか
- 2016.04.07:新社会人に贈る あなたの人生を豊かにする秘訣
- 2016.03.24:コメダ珈琲店に人気があるのは理由がある
- 2016.03.10:小さくても生き残る「局所的な強者」の作り方
- 2016.02.25:「営業の仕組み」を身に着ければ、目標達成に苦しまなくなる
- 2016.02.11:子供に自慢できる人生を送りたいなら
- 2016.01.28:マクドナルドもスターバックスも日本市場をなめるな!
- 2016.01.14:「孫子の兵法」を企業経営に活かす方法
- 2015.12.31:結果を出す人は、手段を目的化している
- 2015.12.17:廃業寸前の負け犬集団が、常勝軍団に生まれ変わったわけ
- 2015.12.03:なぜ「世界トップ企業」を目指すのか?
- 2015.11.19:初めての著作は、なぜ「小説」になったのか?
- 2015.11.05:戦略は実行させなければ意味がない
- 2015.10.22:世界トップ企業への道は「差別化」が開く
- 2015.10.08:世界トップ企業になるために最初にしなければならないこと
- 2015.09.24:サーモス(THERMOS)はなぜ「廃業寸前」から世界トップ企業になったのか?
- 2015.09.10:営業には3つの役割がある
- 2015.08.27:楽天球団は、新しい野球を見せてくれ!
- 2015.08.13:ユニクロは、無印良品と提携せよ
- 2015.07.23:ノキアと日本電産 東西M&A巧者のやり方
- 2015.07.09:ワクワクする仕事しかやりません。
- 2015.06.25:ライザップはなぜ叩かれるのか?
- 2015.06.11:「けっこういい」よりも「並外れてダメ」がいい
- 2015.05.28:戦略には「感動」が必要だ
- 2015.05.14:「孔子」を学ぶ意味
- 2015.04.30:スカイマークはなぜ優遇されながら破綻したのか?
- 2015.04.16:セブンvsミスド 初戦の判定は
- 2015.04.02:任天堂はもう一度天下をとれるのか
- 2015.03.19:ファミマはセブンに勝てるのか?
- 2015.03.05:大塚家具の父と娘はどちらが正しいのか?
- 2015.02.19:成長しないビジネスのロールモデル
- 2015.02.05:100回勝負に持ち込めば絶対に勝てる
- 2015.01.22:キリンビバレッジは逆転できるのか?
- 2015.01.08:「孫子」を活用するための最大のキーワード
- 2014.12.31:「孫子の兵法」を学ぶ
- 2014.12.25:ハウステンボスはどのようにして再建されたのか?
- 2014.12.11:テラモーターズは、なぜオートバイ市場のトップ企業となったのか?
- 2014.11.27:人を動かすシンプルなメソッド
- 2014.11.13:嫌いな顧客を嫌いだと思わなくなる方法
- 2014.10.30:縄文時代が何年続いたか知ってます?
- 2014.10.02:阪神タイガースはなぜ優勝できないのか?
- 2014.09.18:創業塾でのQ&A
- 2014.08.21:コンビニのアイスクリームはどうなっているのか
- 2014.08.07:創業して10年続く人が持っている3つの資質
- 2014.07.24:私が「孫子」を使う理由
- 2014.07.10:「三国志」の戦いで勝敗が決する要因とは?
- 2014.06.26:「孫子の兵法」でみる2014年ワールドカップ日本代表の戦い
- 2014.06.12:マラドーナはなぜ三流監督で終わったのか?
- 2014.05.29:相性のいい顧客を探す方法
- 2014.05.15:営業が不得意な人は、営業なんてしない方が成果が上がる
- 2014.05.01:GoProは、強者になれるのか
- 2014.04.17:マクドナルドは、マイルドヤンキーを狙え!
- 2014.04.03:売れる仕組みが必要な理由
- 2014.03.20:営業プロセスがなければ組織は動かない
- 2014.03.06:ビジネスの設計図を作ろう
- 2014.02.20:彼を知り己を知れば...
- 2014.02.06:ビジョンは営業チームを一丸にする
- 2014.01.23:楽しくなければ営業じゃない!
- 2014.01.09:私がメルマガを書く「立ち位置」
- 2013.12.26:レゴは、なぜ世界第2位の玩具メーカーに復活したのか?
- 2013.12.12:コトラーに教えらえた初心に戻る
- 2013.11.28:日本のモノづくりを復活させるには
- 2013.11.14:レッドブルが世界で52億本も売れた「何か」
- 2013.10.31:ヤフーはどこに行こうとしているのか?
- 2013.10.17:飛び火マーケティングの時代-GoPro
- 2013.10.03:アップルは普通の企業になってしまった
- 2013.09.19:7年後、日本は巨大な展示会場になる
- 2013.09.05:店舗系ビジネスの弱者の戦略
- 2013.08.22:私がイチローから学ぶ3つのこと
- 2013.08.08:脱・人脈の営業
- 2013.07.25:ソーシャル時代の「真実の瞬間」
- 2013.07.11:統計は最強の営業マネジメントツールである
- 2013.06.27:新興宗教のビジネスモデル
- 2013.06.13:進化する教育システムに乗り遅れるな
- 2013.05.30:お医者さんや弁護士さんの営業戦略
- 2013.05.16:できる営業は、負け方が違う
- 2013.05.02:宮崎駿とスタジオジブリについて
- 2013.04.18:差別化は、マイナスせよ
- 2013.04.04:JAL再生にみる企業変革の王道
- 2013.03.21:第3回WBC終戦記念 がんばれプロ野球
- 2013.03.07:マイケル・ポーターの戦略はもう通用しないのか?
- 2013.02.21:王将の餃子は大阪を跳び出すか?
- 2013.02.07:営業チームマネジメントの第一歩
- 2013.01.24:失速したマクドナルドの次の一手は?
- 2013.01.10:阪神タイガースは暗黒時代に戻っていくのか
- 2012.12.27:衰退市場でトップを張る宝島社の戦略
- 2012.12.13:目標は、顧客総取り!
- 2012.11.29:答えのない問題に取り組めるのか
- 2012.11.15:手っ取り早く実績を上げるには
- 2012.11.01:プロ野球は、名選手しか監督になれないのか?
- 2012.10.18:世界王者が世界に挑戦!
- 2012.10.04:新・携帯電話版三国志
- 2012.09.20:安売りせずに売る方法
- 2012.09.06:脳内のリミットを外せ
- 2012.08.23:儲ける方法をタネ明かしする
- 2012.08.09:もうかるビジネスにはタネがある
- 2012.07.26:ステーキを売るな、○○を売れ!
- 2012.07.12:一流の営業になるために絶対に避けられない道
- 2012.06.28:顧客を創造するということ
- 2012.06.14:ビジネスが成立するための3つの要素
- 2012.05.31:理屈で捉えきれない会社もある
- 2012.05.17:戦術は現状を効率的にする。戦略は現状を破壊する
- 2012.05.03:物語風ビジネス書を読んでみよう
- 2012.04.19:市場価値より企業内価値を高めよう
- 2012.04.05:3つの起業家タイプが注意すること
- 2012.03.22:ソニーはどこへ行った?
- 2012.03.08:利益を上げるための最もシンプルな方法
- 2012.02.23:ランチェスター戦略を営業に活かすたった3つのプロセス
- 2012.02.09:日本の電機メーカーはどうすれば生き残れるのか
- 2012.01.26:心理学はビジネスに生かせるのか
- 2012.01.12:水戸黄門の終焉と大阪都構想
- 2011.12.29:「坂の上の雲」を越えていこう
- 2011.12.15:強い現場を作る方法
- 2011.12.01:なぜ落合博満はブレないのか?
- 2011.11.17:小さなお菓子屋さんが描く大きなストーリー
- 2011.11.03:理屈でメシは食えん!でいいの?
- 2011.10.20:iPhone vs iPhone
- 2011.10.06:本質からはじめよ!
- 2011.09.22:アマゾンにチャレンジ!
- 2011.09.08:さらば、スティーブ・ジョブズ
- 2011.08.25:マフィアにビジネスの極意を聞く
- 2011.08.11:たまにはビジネス小説でも読みましょうか
- 2011.07.28:なぜ我々にはマーケティングが必要なのか?
- 2011.07.14:「いい商品」って何ですか?
- 2011.06.30:カリスマ営業を有難がっても意味ないでしょう
- 2011.06.16:ネスプレッソが売れている理由
- 2011.06.02:孫子、ポーター、ランチェスター
- 2011.05.19:足腰の弱い欧米企業、頭の弱い日本企業
- 2011.05.05:斎藤佑樹はプロ野球で通用するか?
- 2011.04.21:ランチェスター戦略って役に立つの?
- 2011.04.07:温泉旅館を蘇らせるには
- 2011.03.24:弱い人をより弱くするのが戦略なのか
- 2011.03.10:タスク管理と時間管理のツール紹介
- 2011.02.24:プレーヤーからマネージャーへ
- 2011.02.10:110兆円の市場に遅れた日本
- 2011.01.27:物語と希望の深い関係
- 2011.01.13:グーグルVSアップル
- 2010.12.30:面白い戦略ストーリーの作り方
- 2010.12.16:残念な人には戦略がない
- 2010.12.02:理屈のない実行はギャンブルですよ
- 2010.11.18:メイド・カフェの営業プロセス
- 2010.11.04:プロ野球球団運営を成功させるには
- 2010.10.21:勝ちパターンの作り方
- 2010.10.07:たまには「哲学」の話をしよう
- 2010.09.23:世紀末都市・アキバ
- 2010.09.09:コンビニ・オーナーというビジネス
- 2010.08.26:もし現場のオッチャンがポーターを学んだら
- 2010.08.12:坂の上に雲は見えない?
- 2010.07.29:システム思考って何だろう
- 2010.07.15:営業は「点取り屋」ではない!
- 2010.07.01:戦略はストーリーで語れ2
- 2010.06.17:戦略はストーリーで語れ
- 2010.06.03:アップルは本当に最強なのか?
- 2010.05.20:営業生産性を上げる構造とは
- 2010.05.06:女子高生と一緒にドラッカーを学ぼう
- 2010.04.22:勝海舟が坂本龍馬に伝えたもの
- 2010.04.08:人をやる気にさせるにはどうすればいいのか
- 2010.03.25:アップルとユニ・チャーム~変革企業の共通点
- 2010.03.11:無料のビジネスって何だ?
- 2010.02.25:営業に必要な戦略的思考
- 2010.02.11:狩猟民族の構想力に学ぼう
- 2010.01.28:農耕営業のススメ
- 2010.01.14:2010年は日本企業のアジア進出元年になる
- 2009.12.31:2009年の携帯とジーンズと餃子
- 2009.12.17:20歳の頃の自分に読ませたい本
- 2009.12.03:日本茶も海外進出している
- 2009.11.19:ダイソンはなぜ売れたのか?
- 2009.11.05:私の考える効率的な営業とは
- 2009.10.22:島田紳助の研究2
- 2009.10.08:フォロワー企業のゲーム
- 2009.09.24:地域密着企業の営業戦術
- 2009.09.10:地域密着企業の経営方法
- 2009.08.27:マクドナルド 一人勝ちの理由
- 2009.08.13:死せる孔明、生ける仲達を走らす
- 2009.07.30:農業は儲かるのか?
- 2009.07.16:キリン、サントリー、アサヒ、オリオン
- 2009.07.02:戦略2、戦術1の法則
- 2009.06.18:いい顧客、悪い顧客
- 2009.06.04:日本で一番大切にしたい会社の戦略
- 2009.05.21:それぞれの「1万時間」を過ごそう
- 2009.05.07:社会起業は一般の起業と何が違うのか?
- 2009.04.23:もし諸葛孔明が経営顧問だったら
- 2009.04.09:物語の力を知ろう
- 2009.03.26:祝!WBC日本代表優勝
- 2009.03.12:小さな池の大きな魚
- 2009.02.26:農業にチャンスあり
- 2009.02.12:機能と情緒--2つの差別化の方法
- 2009.01.29:営業は結果を追ってはいけない
- 2009.01.15:真似したくてもできない事情がある
- 2009.01.01:欲しいものを作ってくれるビジネス
- 2008.12.18:オール・ザット・競争戦略
- 2008.12.04:ゼロ距離を目指す
- 2008.11.20:10/13の市場でビジネスする
- 2008.11.06:ローカルヒーロー花盛り
- 2008.10.23:いい商品を、いい人から、安い値段で買いたい
- 2008.10.09:経営で必要な知恵はすべて三国志で学んだ
- 2008.09.25:HONDAが空を飛ぶ!
- 2008.09.11:緊急性にフォーカスせよ!
- 2008.08.28:楽天グループ迷走す
- 2008.08.14:エコカー開発競争
- 2008.07.31:儲けるための仕組みを作ろう
- 2008.07.17:「黒船」iPhoneの衝撃
- 2008.07.03:野球は言葉でするもんや
- 2008.06.19:大阪の小さなものづくり企業
- 2008.06.05:事業コンセプトにこだわる
- 2008.04.24:黒澤明はなぜ世界進出に失敗したのか?
- 2008.04.10:スタジオアリスに見る市場特化の行方
- 2008.03.13:山形の洋菓子店がフォーカスしたもの
- 2008.02.28:阪神タイガースは獣王無敵か?
- 2008.02.14:薄型テレビ市場2.0 競争の鍵はブランド力か
- 2008.01.31:アシックスの戦略、ナイキの戦略
- 2008.01.17:「日本一の村」改革に挑戦
- 2008.01.03:マネることは差別化の第一歩
- 2007.12.20:駄菓子屋さんの成功要因
- 2007.12.06:P&Gの戦略-強者はこれだけ有利だ
- 2007.11.22:浪速のグローバル企業
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- 2007.10.25:巨人軍の凋落は止められるか?
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- 2007.09.13:ハンバーガー帝国興亡の行方は
- 2007.08.30:日本製航空機は羽ばたくか
- 2007.08.16:織田信長はなぜ徳川家康に正室と嫡男の処分を命じたのか
- 2007.08.02:中小企業にとって仕組みとは
- 2007.07.19:島田紳助の研究
- 2007.07.05:最強のビジネスモデルとは何か
- 2007.06.21:迷った時は最終ユーザーに聞け
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- 2007.05.10:豆腐一丁からビジネスを考える
- 2007.04.26:戦略がなければ生き残れない
- 2007.04.12:飲料業界は激変の予感
- 2007.03.29:経営理念こそ究極の差別化
- 2007.03.27:ホッピーはなぜ復活したのか
- 2007.03.15:引越し業の差別化競争時代
- 2007.03.01:コンビニ 本格競争時代に突入
- 2007.02.15:一人勝ちのワナにはまった松下電器
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- 2006.11.09:小さな市場に焦点を絞る会社は強い
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- 2006.10.12:市場シェアの獲り過ぎに注意
- 2006.09.28:小さな市場でヒットを飛ばす
- 2006.09.14:日本酒市場あれこれ
- 2006.08.31:小さな市場で戦え
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- 2006.08.03:ランチェスター戦略が示すこと
- 2006.07.20:チャンスがあることを皆が知っている市場
- 2006.07.06:商品の意味が変わる時
- 2006.06.22:サッカーW杯にみる「戦略とは」
- 2006.05.25:SMPを意識する
- 2006.05.11:"営業嫌い"は会社の責任だ
- 2006.04.27:営業の分かりやすいコトバとは
- 2006.04.13:残りの80%に富を再配分する
- 2006.03.30:とるに足りない80%
- 2006.03.16:狭く、深く掘り進めれば、視界は開ける
- 2006.03.02:日本の消費者は世界レベルに近づいている
- 2006.02.16:ノウハウを捨てよう!
- 2006.02.02:一番、損になることをしよう
- 2006.01.19:技術系小企業が生き残るには
- 2006.01.05:すでに起こった未来
- 2005.12.22:顧客接点がビジネスの命綱
- 2005.12.08:一点集中戦略の落とし穴
- 2005.11.24:松下電器の一点集中戦略
- 2005.10.27:2005年日本シリーズを斬る
- 2005.10.13:例外に注目せよ
- 2005.10.10:成長の壁を乗り越える
- 2005.09.29:常識を少しずらすとチャンスが生まれる
- 2005.09.15:見えない敵と戦うには
- 2005.09.01:最も怖いのは見えない敵だ
- 2005.08.18:不滅の営業手法
- 2005.07.22:いつまで川原で石を売るのですか?(3)
- 2005.07.07:いつまで川原で石を売るのですか?(2)
- 2005.06.23:いつまで川原で石を売るのですか?(1)
- 2005.06.09:年功序列の市場はもう無い
- 2005.05.26:バーガーキング復活
- 2005.03.03:オニツカ錐もみ商法とは(後編)
- 2005.02.17:オニツカ錐もみ商法とは(前編)
- 2005.02.03:売れないのではなく、売っていないんですよ
- 2005.01.20:中小企業が狙う中国市場とは
- 2005.01.05:常識にとらわれない戦略を戦う
- 2004.12.24:小さな企業は逆転の発想で戦え!
- 2004.12.09:ゲーム型競争時代は終わらない
- 2004.11.11:北欧企業にみるランチェスター戦略
- 2004.11.02:UTADA全米進出失敗を斬る
- 2004.08.22:韓国ドラマ、なぜ人気?
- 2002.09.07:戦略とは見えざるもの
- 2002.09.07:営業をシステムとして把握する
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