面白い戦略ストーリーの作り方

2010.12.30

(2010年12月30日メルマガより)

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■今年、私が最も読んでよかったと思ったのが、
楠木建氏の「ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件」です。

半年ほど前に紹介しましたね。その時は、少なからぬ反響がありました。

参考「戦略はストーリーで語れ

感想は、以前、書いた通りです。私がそれまで考えていたことを整理して提
示してくれました。

考えることと、それを整理して提示することは全く別ですから、楠木氏の著
作がなければ、未だに混沌とした頭を抱えてきたかも知れません。

■ストーリーを語るからには面白くなければなりません。

面白くないストーリーなど、害悪でしかありませんからね^^;

では、どういうストーリーが面白いのか?

私は、今年、いろいろな会社で戦略立案のお手伝いをさせていただきました
が、その時に注力したのが、この「面白いかどうか」ということでした。

■面白いストーリーにはいくつかの要素があります。

1.始まりと終わりが明確で、流れが一貫している。(破綻していない)

2.時折、意外な展開を見せて、飽きさせない。

3.登場人物が魅力的である。

4.場面場面に迫真性があり、手に汗を握る感覚がある。

こんなところでしょうか。

経営戦略に上記4つのような要素があれば、それを実行する者もやる気にな
るというものです。

つまり、経営戦略を面白いストーリーにする意味とは、それを実行するもの
がワクワクして取り組むことができることです。

■では、どうすれば、上記のような要素を詰め込んだ面白いストーリーを作
ることができるのか。

楠木氏は「まず終わりから決める」と書いています。それはそうでしょうね。
作家も、書き始める前に、大体の結末を決めていることでしょう。松本人志
も「すべらない話」を始める前に、オチを決めているでしょうしね。

ただし、ここでは単に目標を決めるという意味ではありません。

どうやって儲けるのかという収益モデルをはっきりさせることです。

■私は、戦略づくりの第一歩として、自社の収益モデルを確認する作業から
始めます。

そんなもの皆知ってるやないけ、と言われそうですが、案外と知らないもの
ですよ。

日々の仕事で忙しくて、自分たちがどうやって稼いでいるのかを忘れてしま
うのでしょうね。

毎日の収益が当たり前に入ってくるように錯覚してしまって、改めて考える
と、言葉にすることができない人ばかりという状況です。

これをまず確認して、理解しなおしていただかないとあきません。

■これから起業するという方はもっと深刻です。

「何をしたいのか」は明確でも、「どうやって収益を上げるのか」にあまり
にも無頓着な人が多い。

この商品の良さを皆にわかってほしい。このサービスを世に広めたい。自分
のできることで、多くの人を幸せにしたい。

この思いがなければ、そもそも起業したいとは、思わないでしょうね。

でも、それだけでは、起業しても早晩打ち止めになってしまいます。

事業を維持するためには、収益がなければならない。それがなければ、社会
貢献も雇用もあり得ませんから。

■そのビジネスは、結局、どうやって儲けているのですか?

という問いに答えられるでしょうか。

少なくとも「誰に」「何を」「どのように」販売しているのかを解答する必
要があります。

これを「事業ドメイン」といいます。

「誰に」の部分は、少なくとも、「地域」と「顧客層」で答えなければなり
ません。

「何を」は提供物です。モノなのか、サービスなのか。単品なのか、セット
なのか、メンテナンスを含めたソリューションなのか。

「どのように」は販売方法です。顧客に到達するまでに何をするのか。

さらに「なぜ」そのビジネスが儲かっているのか?顧客はその商品をなぜ買
うのか?その理由まで答えていただきます。

ここまでが「事業ドメイン」の機能です。

■グーグルは、検索連動広告で儲けています。

対象は、インターネットで情報を検索する人たちに、広告を見せたい人や企
業です。

情報検索をする人が増えれば増えるほど広告の価値も上がるので、世界中の
情報を検索できるようにしようとしています。

地図も画像も動画も無料で検索できるように整備していっています。

これは、すべて、検索連動広告の価値を高めることに役立ちます。

グーグル自身は、すべての情報を検索できるようにするのが目的で、広告は
その手段である、と位置付けていますが、ビジネスとしてみれば、どちらが
目的でも同じことです。

グーグルがフェイスブックを目の敵にするのは、検索できないクローズの情
報が増えることを恐れるからです。

アップルは、なんだなんだと言いながら、機器販売で儲けています。

アップストアも山のようなアプリも、今のところは機器の魅力を高めるため
の手段です。

さらに、アップストアで購入したアプリは、他社では使用できませんから、
顧客を囲い込むことにつながります。

このあたり、アンドロイドでアップルに戦いを挑むグーグルとは事情が違い
ます。グーグルは、モバイルでの検索エンジンのシェアを高めようというの
が狙いですから、機種を使う顧客を囲い込むという発想はない。

むしろ利便性を高めて、検索市場でのシェアを上げようとしています。

マイクロソフトも、結局は、ウィンドウズというOSの販売で儲けています。

ただし、対象顧客は、あくまでパソコンを使う人たち。今後、モバイルでネ
ットにつながる人が主流になると、マイクロソフトの収益源は縮小してしま
います。それが確実なので、同社は焦って、ゲーム機に手を出したり、モバ
イルOSを遅まきながら開発したりしていますね。

■収益モデルの如何で、どのような打ち手をとるのかが変わってきますから、
最初にこれを決めておかなければならない。

安易な「儲けは後からついてくる」という考えには、私は賛同できません。

かくいう私も、創業時は「人さえ集まればビジネスは成立する」と主張する
方にのこのこついていって、えらい目に合いましたから^^;

収益を上げるということを真剣に考えないと、事業者として失格だというこ
とを身体で知っております^^

■収益モデルについて研究したい方はエイドリアン・スライウォツキーの
プロフィットゾーン経営戦略」をお勧めいたします。


収益モデルについての私の詳しい考え方や作り方などは、別の機会に書きた
いと思いますので、ここでは省略させていただきます。

■面白いストーリーの2つ目の要素である「意外な展開」とは何か?

これが戦略における「独自性」であり「差別化」を意味していると私は解釈
しています。

他社が真似しようとしても出来ないのは、それが企業の独自性に根差した戦
略である時です。

例えば私が今から石垣島に行って、ラー油を作って販売しても、それは成功
しないでしょう。

何の脈絡もないからです。極端な例ですが。

逆に、他の誰かが、私と同じようなことをしても、上手くいかないかも知れ
ません。(もっと上手くやるかも知れませんが^^;)

僭越ながら、私のビジネスの中には、どこかに「私にしかできないこと」が
織り込まれているからです。

いわゆる強みに根差したビジネスは、模倣が困難です。

他社から見れば、それが奇妙に映るかも知れません。「なんで未だに飛び込
み営業やってるんだ」とか「商品レンジが狭いなあ」とか「管理会計の仕組
みが独特だなあ」とか。

でも、それが自社の個性であり、差別化につながります。

■楠木氏の著作では「他社から見れば不合理な打ち手」と書かれています。
だから、他社はあえてそれを真似しようとは思わない。

しかし、それがなければ全体のバランスが崩れてしまい戦略として機能しな
くなります。

事例として挙げられているのが、スターバックスの自社物件による展開戦略
(フランチャイズ方式をとらずに、莫大な費用のかかる自社店舗にこだわった)

アマゾンの自社倉庫戦略(他社倉庫を借りずに自社で建設したため、長い間
赤字体質から抜けられなかった)

ガリバーの卸特化戦略(大きな利益の見込める小売に進出せずに、卸のポジ
ションに止まった)などです。

これらはいずれも、他社から見たら「アホなことしとんのう」という事柄な
ので、真似しようとは思いません。

どうしても、いいとこどりをしようと考えます。だから、戦略のピースが埋
まらずに、中途半端な模倣になってしまうというわけです。

■ただ、現実に戦略を立案してみると、そこまで完璧に「意外な戦略」を作
りこむのは難しい。

大抵は他社から戦略を解析されて、模倣されてしまうことが多いと思います。

だから、少なくとも「自社にしかできないこと」を戦略の中に組み込むこと
が重要となります。

真似されたとしても、自社ほど完璧にやりきることができないという部分を、
できれば戦略のポイントとなるところに組み込んでおくこと。

これが、面白いストーリーづくりにつながります。

■3の登場人物が魅力的である、というのは、戦略の各要素を担う役割が明
確で、重要性がはっきりしているということになります。

例えば、営業、生産、企画、それぞれが機能しないと戦略は進みません。

どれが欠けてもダメ。どれが一番重要というものでもありません。

それぞれの重要性とつながりをお互いが共有することで、全体のストーリー
が生き生きとしてきます。

主役だけでは物語は面白くありません。敵役や援助者が、個性的で尖がって
いないとダメですから。

■4の場面場面での迫真性とは、本来抽象性が高い戦略に具体的な色付けを
するという意味です。

方向性と現場の実践がつながっていないと、現場の人間は力が入りません。

だからこそ、現場の人間が戦略づくりに参加することが必要になるのです。

■以上をまとめると、面白い戦略とは、

1.なぜそうなるのかが理解できる。

2.自分たちにしかできないことがある。

3.各個人の役割がはっきりしている。

4.各個人が何をすべきかが共有できている。

ということが条件となります。

まさに、私は、こういう戦略づくりを目指して、取り組んできました。

前にも書きましたが、素晴らしい戦略でも、実行されないと無意味です。逆
に、皆がやる気になってくれれば、未熟な戦略でも効果を生みます。

私が目指すのは、皆が主体的にやる気になるような戦略づくりです。

■ストーリーを経営に活かすという考え方は、私も以前から考えておりました。

もともと私はストーリーに興味を持っているのですね。元文学青年ですし^^

だから今年、楠木氏の著作に会ったのは、何かの縁だと考えることにしました。

来年、2011年も、経営や営業にストーリーという考え方を取り込むこと
を私の1つの目標にしたいと思います。


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■今年、私が最も読んでよかったと思ったのが、
楠木建氏の「ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件」です。

半年ほど前に紹介しましたね。その時は、少なからぬ反響がありました。

参考「戦略はストーリーで語れ

感想は、以前、書いた通りです。私がそれまで考えていたことを整理して提
示してくれました。

考えることと、それを整理して提示することは全く別ですから、楠木氏の著
作がなければ、未だに混沌とした頭を抱えてきたかも知れません。

■ストーリーを語るからには面白くなければなりません。

面白くないストーリーなど、害悪でしかありませんからね^^;

では、どういうストーリーが面白いのか?

私は、今年、いろいろな会社で戦略立案のお手伝いをさせていただきました
が、その時に注力したのが、この「面白いかどうか」ということでした。

■面白いストーリーにはいくつかの要素があります。

1.始まりと終わりが明確で、流れが一貫している。(破綻していない)

2.時折、意外な展開を見せて、飽きさせない。

3.登場人物が魅力的である。

4.場面場面に迫真性があり、手に汗を握る感覚がある。

こんなところでしょうか。

経営戦略に上記4つのような要素があれば、それを実行する者もやる気にな
るというものです。

つまり、経営戦略を面白いストーリーにする意味とは、それを実行するもの
がワクワクして取り組むことができることです。

■では、どうすれば、上記のような要素を詰め込んだ面白いストーリーを作
ることができるのか。

楠木氏は「まず終わりから決める」と書いています。それはそうでしょうね。
作家も、書き始める前に、大体の結末を決めていることでしょう。松本人志
も「すべらない話」を始める前に、オチを決めているでしょうしね。

ただし、ここでは単に目標を決めるという意味ではありません。

どうやって儲けるのかという収益モデルをはっきりさせることです。

■私は、戦略づくりの第一歩として、自社の収益モデルを確認する作業から
始めます。

そんなもの皆知ってるやないけ、と言われそうですが、案外と知らないもの
ですよ。

日々の仕事で忙しくて、自分たちがどうやって稼いでいるのかを忘れてしま
うのでしょうね。

毎日の収益が当たり前に入ってくるように錯覚してしまって、改めて考える
と、言葉にすることができない人ばかりという状況です。

これをまず確認して、理解しなおしていただかないとあきません。

■これから起業するという方はもっと深刻です。

「何をしたいのか」は明確でも、「どうやって収益を上げるのか」にあまり
にも無頓着な人が多い。

この商品の良さを皆にわかってほしい。このサービスを世に広めたい。自分
のできることで、多くの人を幸せにしたい。

この思いがなければ、そもそも起業したいとは、思わないでしょうね。

でも、それだけでは、起業しても早晩打ち止めになってしまいます。

事業を維持するためには、収益がなければならない。それがなければ、社会
貢献も雇用もあり得ませんから。

■そのビジネスは、結局、どうやって儲けているのですか?

という問いに答えられるでしょうか。

少なくとも「誰に」「何を」「どのように」販売しているのかを解答する必
要があります。

これを「事業ドメイン」といいます。

「誰に」の部分は、少なくとも、「地域」と「顧客層」で答えなければなり
ません。

「何を」は提供物です。モノなのか、サービスなのか。単品なのか、セット
なのか、メンテナンスを含めたソリューションなのか。

「どのように」は販売方法です。顧客に到達するまでに何をするのか。

さらに「なぜ」そのビジネスが儲かっているのか?顧客はその商品をなぜ買
うのか?その理由まで答えていただきます。

ここまでが「事業ドメイン」の機能です。

■グーグルは、検索連動広告で儲けています。

対象は、インターネットで情報を検索する人たちに、広告を見せたい人や企
業です。

情報検索をする人が増えれば増えるほど広告の価値も上がるので、世界中の
情報を検索できるようにしようとしています。

地図も画像も動画も無料で検索できるように整備していっています。

これは、すべて、検索連動広告の価値を高めることに役立ちます。

グーグル自身は、すべての情報を検索できるようにするのが目的で、広告は
その手段である、と位置付けていますが、ビジネスとしてみれば、どちらが
目的でも同じことです。

グーグルがフェイスブックを目の敵にするのは、検索できないクローズの情
報が増えることを恐れるからです。

アップルは、なんだなんだと言いながら、機器販売で儲けています。

アップストアも山のようなアプリも、今のところは機器の魅力を高めるため
の手段です。

さらに、アップストアで購入したアプリは、他社では使用できませんから、
顧客を囲い込むことにつながります。

このあたり、アンドロイドでアップルに戦いを挑むグーグルとは事情が違い
ます。グーグルは、モバイルでの検索エンジンのシェアを高めようというの
が狙いですから、機種を使う顧客を囲い込むという発想はない。

むしろ利便性を高めて、検索市場でのシェアを上げようとしています。

マイクロソフトも、結局は、ウィンドウズというOSの販売で儲けています。

ただし、対象顧客は、あくまでパソコンを使う人たち。今後、モバイルでネ
ットにつながる人が主流になると、マイクロソフトの収益源は縮小してしま
います。それが確実なので、同社は焦って、ゲーム機に手を出したり、モバ
イルOSを遅まきながら開発したりしていますね。

■収益モデルの如何で、どのような打ち手をとるのかが変わってきますから、
最初にこれを決めておかなければならない。

安易な「儲けは後からついてくる」という考えには、私は賛同できません。

かくいう私も、創業時は「人さえ集まればビジネスは成立する」と主張する
方にのこのこついていって、えらい目に合いましたから^^;

収益を上げるということを真剣に考えないと、事業者として失格だというこ
とを身体で知っております^^

■収益モデルについて研究したい方はエイドリアン・スライウォツキーの
プロフィットゾーン経営戦略」をお勧めいたします。


収益モデルについての私の詳しい考え方や作り方などは、別の機会に書きた
いと思いますので、ここでは省略させていただきます。

■面白いストーリーの2つ目の要素である「意外な展開」とは何か?

これが戦略における「独自性」であり「差別化」を意味していると私は解釈
しています。

他社が真似しようとしても出来ないのは、それが企業の独自性に根差した戦
略である時です。

例えば私が今から石垣島に行って、ラー油を作って販売しても、それは成功
しないでしょう。

何の脈絡もないからです。極端な例ですが。

逆に、他の誰かが、私と同じようなことをしても、上手くいかないかも知れ
ません。(もっと上手くやるかも知れませんが^^;)

僭越ながら、私のビジネスの中には、どこかに「私にしかできないこと」が
織り込まれているからです。

いわゆる強みに根差したビジネスは、模倣が困難です。

他社から見れば、それが奇妙に映るかも知れません。「なんで未だに飛び込
み営業やってるんだ」とか「商品レンジが狭いなあ」とか「管理会計の仕組
みが独特だなあ」とか。

でも、それが自社の個性であり、差別化につながります。

■楠木氏の著作では「他社から見れば不合理な打ち手」と書かれています。
だから、他社はあえてそれを真似しようとは思わない。

しかし、それがなければ全体のバランスが崩れてしまい戦略として機能しな
くなります。

事例として挙げられているのが、スターバックスの自社物件による展開戦略
(フランチャイズ方式をとらずに、莫大な費用のかかる自社店舗にこだわった)

アマゾンの自社倉庫戦略(他社倉庫を借りずに自社で建設したため、長い間
赤字体質から抜けられなかった)

ガリバーの卸特化戦略(大きな利益の見込める小売に進出せずに、卸のポジ
ションに止まった)などです。

これらはいずれも、他社から見たら「アホなことしとんのう」という事柄な
ので、真似しようとは思いません。

どうしても、いいとこどりをしようと考えます。だから、戦略のピースが埋
まらずに、中途半端な模倣になってしまうというわけです。

■ただ、現実に戦略を立案してみると、そこまで完璧に「意外な戦略」を作
りこむのは難しい。

大抵は他社から戦略を解析されて、模倣されてしまうことが多いと思います。

だから、少なくとも「自社にしかできないこと」を戦略の中に組み込むこと
が重要となります。

真似されたとしても、自社ほど完璧にやりきることができないという部分を、
できれば戦略のポイントとなるところに組み込んでおくこと。

これが、面白いストーリーづくりにつながります。

■3の登場人物が魅力的である、というのは、戦略の各要素を担う役割が明
確で、重要性がはっきりしているということになります。

例えば、営業、生産、企画、それぞれが機能しないと戦略は進みません。

どれが欠けてもダメ。どれが一番重要というものでもありません。

それぞれの重要性とつながりをお互いが共有することで、全体のストーリー
が生き生きとしてきます。

主役だけでは物語は面白くありません。敵役や援助者が、個性的で尖がって
いないとダメですから。

■4の場面場面での迫真性とは、本来抽象性が高い戦略に具体的な色付けを
するという意味です。

方向性と現場の実践がつながっていないと、現場の人間は力が入りません。

だからこそ、現場の人間が戦略づくりに参加することが必要になるのです。

■以上をまとめると、面白い戦略とは、

1.なぜそうなるのかが理解できる。

2.自分たちにしかできないことがある。

3.各個人の役割がはっきりしている。

4.各個人が何をすべきかが共有できている。

ということが条件となります。

まさに、私は、こういう戦略づくりを目指して、取り組んできました。

前にも書きましたが、素晴らしい戦略でも、実行されないと無意味です。逆
に、皆がやる気になってくれれば、未熟な戦略でも効果を生みます。

私が目指すのは、皆が主体的にやる気になるような戦略づくりです。

■ストーリーを経営に活かすという考え方は、私も以前から考えておりました。

もともと私はストーリーに興味を持っているのですね。元文学青年ですし^^

だから今年、楠木氏の著作に会ったのは、何かの縁だと考えることにしました。

来年、2011年も、経営や営業にストーリーという考え方を取り込むこと
を私の1つの目標にしたいと思います。


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