見えない敵と戦うには

2005.09.15


(2005年9月15日メルマガより)

■前回は、本当に怖いのは「見えない敵」だということをお話しました。

コンサルタントが課題に取り組むときも「本質的な問題」を発見しないこと
には対応策を出すことができません。

敵がどういう考えを持ち、どういう特徴があるのかを知らなければ、対処の
しようがありません。

■では「見えない敵」と戦うためにはどのようにすればいいのでしょうか。

■ひとつは予測して、対応策を用意しておくことです。

「既存のライバル」「仕入先・販売先の寝返り(?)」こういったものは、
見えない敵ではありません。

十分、動きが予測できる敵です。

しかたがって、ある程度、備えをすることができます。

■「新規参入業者」は、ある程度、見えない敵です。
スケルトン程度ですかな(笑)

市場が儲かれば参入業者が現れることは予想できますから、これも、準備は
しておかなければいけません。

ただし、こちらの土俵にわざわざ出向いて戦ってくれるわけですから、不利
な戦いではありません。

むしろ「強者の戦略」で、対処することができます。決して恐れることはあ
りません。

■「代替品」は、やっかいです。これは見えない敵といってもいいでしょう。

自社の商品(ビジネス)がある日、全く違うビジネスに置き換えられるので
す。

ポケットベルは、携帯電話の出現で、消滅しました。

カメラという商品は、デジカメに置き換わりました。

CDも、ネットワーク配信に置き換えられ、風前の灯火です。

いずれも、消費者の目から見れば「なくなっても困らないものリスト」に入
ってしまったわけです。

■メーカーの方は「いや、うちの商品には、それなりの良さがある」と言わ
れるでしょうが、残念ながら、それは作り手側のエゴでしかありません。

それが良いかどうかを決めるのは、メーカーではなく、消費者です。
消費者の「なくなっても困らないものリスト」に入ったら、もう手遅れです。

「それなりの良さ」をうまく活かして、骨董や工芸品のように生きのびます
か?

■そうならないためには...

私は、やはり、消費者の視点に立つクセをつけることだと思います。

マーケティング理論の大家、フィリップ・コトラーは「製品の本質」のこと
を「顧客にとっての便益の束」であると言いました。

難しい言い回しですね。。(^^;

「便益」とは、消費者にとっての「問題解決」のことです。

さらに難しい。。(^^;

■要するに、我々が商品やサービスを購入するとき、その商品そのものの所
有を目的としているわけではありません。

何らかの不便や期待などを感じて「問題解決」することを目的として購入す
るわけです。

例えば、資生堂の福原義春名誉会長は「お客さまは商品を買うのではなく"
きれいになること"を買うのだ」という発言をしています。

チャールズ・レブロンも「我々は口紅を売るのではない。"希望"を売るの
だ」と言っています。

セオドア・レビットは「顧客は、1/4インチのドリルを買ったのではなく、
1/4インチの穴を買ったのだ」と言いました。

お分かりですね。

化粧品がなくても"きれいになること"が簡単にできるならば、化粧品は、
その顧客の「なくても困らないものリスト」に入ってしまうわけです。

1/4インチの穴を開ける必要がなくなれば、ドリルは不要です。

■作り手側が意図して製品にこめた"本質"のことを「製品コンセプト」と言います。

この製品を「希望を求めて使用してほしい」「穴を開けるために使用してほ
しい」という意図です。

「製品コンセプト」と、顧客が感じる「問題解決」がぴったりとはまってい
る時は、製品は生きています。

「製品コンセプト」が、顧客にとって、最良の「問題解決」でなくなれば、
製品は置き換えられます。

■稀に、メーカーが意図しない売れ方をする場合があります。たまたま、消
費者の問題解決に役立ったという場合です。

しかし、これは、喜ぶべきことではありません。

「勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし」(by野村克也)とい
うわけです。

ラッキーは継続しません。むしろ、ラッキーは手痛い失敗の前兆です。

ですから、メーカーは「製品コンセプト」が、ずれないように全神経を集中
させるべきです。

■もちろんメーカーだけではありません。

あらゆるビジネスは、社会に何らかの「問題解決」を提供しています。

ですから「事業コンセプト」が、最良の「問題解決」かどうかを常に検証す
る必要があります。

それが最良の「問題解決」でなくなった時、ビジネスは一瞬にして置き換え
られてしまいます。

■お分かりでしょうか。

見えない敵といっても、勝ち負けを判断するのは、顧客です。だから、やは
り顧客に選ばれることしか、生きる道はないというわけです。


■クレイトン・クリステンセンの『イノベーションのジレンマ』によると、
どんな優れた企業でも、革新的な新興企業に敗れる日がやってくるというこ
とです。

その敵は、常識外れのことをやる無数のベンチャーの中から、意図しない成
功を伴って、突然現れます。

つまり、敵はまともな相手ではなく、自然淘汰を勝ち抜いた突然変異のよう
な企業だということです。

これではダーウィンの進化論ではないですか。

ただ、それでも生き残っている"エクセレント・カンパニー"は多数存在し
ます。

"希望"を持っていきましょう!


追記:

■衆議院総選挙が終わりました。すさまじい勢いで自民党が勝利しましたね。

「わかりやすい論点提示が受けた」「首相のリーダーシップが期待された」
などと、巷で論評されていますが、ここで今さら繰り返しをしても仕方あり
ませんので、今後の行方に注目しましょうと言うに止めます。




(2005年9月15日メルマガより)

■前回は、本当に怖いのは「見えない敵」だということをお話しました。

コンサルタントが課題に取り組むときも「本質的な問題」を発見しないこと
には対応策を出すことができません。

敵がどういう考えを持ち、どういう特徴があるのかを知らなければ、対処の
しようがありません。

■では「見えない敵」と戦うためにはどのようにすればいいのでしょうか。

■ひとつは予測して、対応策を用意しておくことです。

「既存のライバル」「仕入先・販売先の寝返り(?)」こういったものは、
見えない敵ではありません。

十分、動きが予測できる敵です。

しかたがって、ある程度、備えをすることができます。

■「新規参入業者」は、ある程度、見えない敵です。
スケルトン程度ですかな(笑)

市場が儲かれば参入業者が現れることは予想できますから、これも、準備は
しておかなければいけません。

ただし、こちらの土俵にわざわざ出向いて戦ってくれるわけですから、不利
な戦いではありません。

むしろ「強者の戦略」で、対処することができます。決して恐れることはあ
りません。

■「代替品」は、やっかいです。これは見えない敵といってもいいでしょう。

自社の商品(ビジネス)がある日、全く違うビジネスに置き換えられるので
す。

ポケットベルは、携帯電話の出現で、消滅しました。

カメラという商品は、デジカメに置き換わりました。

CDも、ネットワーク配信に置き換えられ、風前の灯火です。

いずれも、消費者の目から見れば「なくなっても困らないものリスト」に入
ってしまったわけです。

■メーカーの方は「いや、うちの商品には、それなりの良さがある」と言わ
れるでしょうが、残念ながら、それは作り手側のエゴでしかありません。

それが良いかどうかを決めるのは、メーカーではなく、消費者です。
消費者の「なくなっても困らないものリスト」に入ったら、もう手遅れです。

「それなりの良さ」をうまく活かして、骨董や工芸品のように生きのびます
か?

■そうならないためには...

私は、やはり、消費者の視点に立つクセをつけることだと思います。

マーケティング理論の大家、フィリップ・コトラーは「製品の本質」のこと
を「顧客にとっての便益の束」であると言いました。

難しい言い回しですね。。(^^;

「便益」とは、消費者にとっての「問題解決」のことです。

さらに難しい。。(^^;

■要するに、我々が商品やサービスを購入するとき、その商品そのものの所
有を目的としているわけではありません。

何らかの不便や期待などを感じて「問題解決」することを目的として購入す
るわけです。

例えば、資生堂の福原義春名誉会長は「お客さまは商品を買うのではなく"
きれいになること"を買うのだ」という発言をしています。

チャールズ・レブロンも「我々は口紅を売るのではない。"希望"を売るの
だ」と言っています。

セオドア・レビットは「顧客は、1/4インチのドリルを買ったのではなく、
1/4インチの穴を買ったのだ」と言いました。

お分かりですね。

化粧品がなくても"きれいになること"が簡単にできるならば、化粧品は、
その顧客の「なくても困らないものリスト」に入ってしまうわけです。

1/4インチの穴を開ける必要がなくなれば、ドリルは不要です。

■作り手側が意図して製品にこめた"本質"のことを「製品コンセプト」と言います。

この製品を「希望を求めて使用してほしい」「穴を開けるために使用してほ
しい」という意図です。

「製品コンセプト」と、顧客が感じる「問題解決」がぴったりとはまってい
る時は、製品は生きています。

「製品コンセプト」が、顧客にとって、最良の「問題解決」でなくなれば、
製品は置き換えられます。

■稀に、メーカーが意図しない売れ方をする場合があります。たまたま、消
費者の問題解決に役立ったという場合です。

しかし、これは、喜ぶべきことではありません。

「勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし」(by野村克也)とい
うわけです。

ラッキーは継続しません。むしろ、ラッキーは手痛い失敗の前兆です。

ですから、メーカーは「製品コンセプト」が、ずれないように全神経を集中
させるべきです。

■もちろんメーカーだけではありません。

あらゆるビジネスは、社会に何らかの「問題解決」を提供しています。

ですから「事業コンセプト」が、最良の「問題解決」かどうかを常に検証す
る必要があります。

それが最良の「問題解決」でなくなった時、ビジネスは一瞬にして置き換え
られてしまいます。

■お分かりでしょうか。

見えない敵といっても、勝ち負けを判断するのは、顧客です。だから、やは
り顧客に選ばれることしか、生きる道はないというわけです。


■クレイトン・クリステンセンの『イノベーションのジレンマ』によると、
どんな優れた企業でも、革新的な新興企業に敗れる日がやってくるというこ
とです。

その敵は、常識外れのことをやる無数のベンチャーの中から、意図しない成
功を伴って、突然現れます。

つまり、敵はまともな相手ではなく、自然淘汰を勝ち抜いた突然変異のよう
な企業だということです。

これではダーウィンの進化論ではないですか。

ただ、それでも生き残っている"エクセレント・カンパニー"は多数存在し
ます。

"希望"を持っていきましょう!


追記:

■衆議院総選挙が終わりました。すさまじい勢いで自民党が勝利しましたね。

「わかりやすい論点提示が受けた」「首相のリーダーシップが期待された」
などと、巷で論評されていますが、ここで今さら繰り返しをしても仕方あり
ませんので、今後の行方に注目しましょうと言うに止めます。



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