営業生産性を上げる構造とは

2010.05.20

(2010年5月20日メルマガより)

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■営業力を上げる。

魅力的な響きです。

多くの企業にとって、営業力を上げることは喫緊の課題になっています。

だから、私の存在価値があるのですが。

ただし、前にも言ったかも知れませんが、喫緊の課題だからといって「明日
から売れるようにしてくれ」というご依頼には応えていません。

売れるトークを教えてほしい。誰でもイエスというクロージングテクニック
を身につけたい。儲かりそうなお客を紹介してほしい。

「ダラダラとコンサルをされたらかわなんから、明日から使えるものを手っ
取り早く」という気持ちも分からないでもありませんが、それでは抜本的な
営業力向上は望めません。

小手先のテクニックで、売れる気になったとしても、それは気のせいです。
私としても、そんなことに時間を使いたくありませんからね。

■チームの営業力を強化する場合、実践ノウハウだけを取り入れても、長続
きしません。

本当に強い営業チームになるためには、営業の全体像を見て、抜本的な解決
を図る必要があります。

私の場合、営業に必要な要素として「戦略、管理、実践」を標榜し、頭文字
をとって「SMP」と呼んでいます。

SMP全体から見ることで、組織を根本的に営業に強い体制にすることがで
きます。

参考:SMPメソッドとは

■ちなみに、私は、自分のコンサルティングの目的を「営業チームの生産性
を上げること」だと考えています。

生産性を上げるためには、2つの要素が必要です。

1つは、営業の生産性が向上するような仕組みを作って、それを機能させる
こと。

1つは、営業マンがやる気になるような取り組みを行うこと。

この2つがなければ、営業戦略は画に描いた餅になってしまいます。

この2つに比べると、現場での対応ノウハウなどは、どうでもいい話です。
それぞれが工夫してやってくれればいい。

■では、その生産性とは何か?生産性を上げるとはどういうことを言うのか?

ものすごく簡単に言うと、

1.インプットを増やす

2.インプットに対するアウトプットの割合を増やす

3.インプットからアウトプットまでの時間を短縮する

ということが、生産性を上げるということです。

■例えば、法人営業なら見込み客へのアプローチの数がインプットです。

そして、実際の契約数あるいは契約金額・利益がアウトプットです。

さらにその間の時間を短くすることで、生産性は向上します。

店舗型なら、集客数がインプット。

顧客単価がアウトプット。

さらに回転数が加味されます。

実際のコンサルティングでは、企業によって様々な指標を当てはめます。

ある企業は、顧客数をインプットとするが、別の企業では引き合いの数をイ
ンプットとするなどのようにです。

■営業マネージャーの仕事は、この生産性を向上させることに他なりません。

要するに、会社が作り上げた「営業の仕組み」が適切に機能しているかの管理。

現場で日々闘う営業マンとすれば、仕組みにまで気を回す余裕がないことが
多いですから、それを管理するのは、マネージャーの仕事なのですね。

および、実践を行う営業担当者のモチベーション管理です。

■では、生産性を上げるためには、どうすればいいのか。

まずは戦略です。

1.目標を決める。

2.現状を把握する。

3.目標を達成するための仕組みを作る。

これが戦略の最もシンプルな機能です。

さらに言うと、実際の営業の仕組みは、

1.顧客を選択する。(集客する)

2.営業活動を行う。(アプローチ、ヒアリング、プレゼンテーション、ク
ロージング)

3.アフターフォローを行う。

の3つの段階に分かれます。

この中でも、1の顧客選択が、最も戦略に関わる部分です。

ランチェスター戦略においては、まずは小さな市場に特化することを弱者の
戦略としています。

なぜなら、小さな市場に特化した方が、インプット(集客やアプローチ)が
容易になり、差別化が効くことで、アウトプット(クロージング)の確率が
高くなるからです。

逆に安易に市場の範囲を広げてしまうと、集客やアプローチが大掛かりにな
り、差別化が効きづらく、アウトプットの確率が下がってしまいます。

多くの企業家は「儲ける秘訣は、儲かるお客さんを見つけることだ」と言っ
ていますが、まさに的確な顧客選択なくして、生産性の向上なしです。

■ちなみに、私のマネジメントに関する考えは、マネジメント理論の古典で
あるフレデリック・テイラーの「科学的管理法」に影響を受けています。

テイラーは、経験主義、見よう見まねの教育が主流だった20世紀初頭に、仕
事を要素に分解して、パーツごとに最適な行動をとるように仕組み化、管理
する手法で、アメリカの工場の生産向上に大きな成果を上げた人物です。

ピーター・ドラッカーも「テイラーの「科学的管理法」の導入によって、ア
メリカはわずか二ヶ月から三ヶ月の期間で、未熟練の労働者を訓練する方法
を開発し、彼らを第一級の溶接工や、その他造船労働者へと変えた」と書い
ています。

■ただし、テイラーは晩年、大変な非難に晒されます。

というのも、科学的管理法によってパーツに分けられた労働者たちは、創意
工夫も許されず、歯車のように非人間的な扱いを受けていると思われたから
です。

チャップリンの「モダンタイムス」が描いた世界です。

もちろんテイラーの意図とは的外れな批判なのですが、科学的管理法に欠陥
があったことは確かでしょう。

■私も、この部分には大いに悩んでいます。

営業をパーツに分解して、それぞれを最適化すれば、生産性が上がることは
確かですが、それを実行する営業マンがやる気をなくしていれば、効果は半
減どころかマイナスになってしまいます。

昔なら、実績に応じて報酬を払うという管理が有効だったかも知れませんが、
今の人間はそんなことで心を動かされません。

自分で決めた目標を達成する。プロジェクト全体を仕切る。自分の知りたい
知識を吸収できる。仕事の創意工夫ができる。など、自己実現に関する欲求
を充足されないとやる気になりません。

モチベーション管理は、科学的管理法とは矛盾するところがあるのですね。

■先日、CS放送で経営コンサルタントの大前研一氏が、高いモチベーショ
ンを維持する秘訣ということを話していました。

大前氏の解答は明確です。「好きなことしかしない」

そりゃそうでしょうね^^

嫌なことは避けるのですから、モチベーションは下がらないでしょう。

ま、これは特定のポジションを獲得した人に許された特権ですな^^

■別の日、ある業界の経営者とモチベーション管理について話したことがあ
ります。

その企業は、映像系の仕事をしており、いわゆるクリエーターと言われる人
々を多く抱えています。

聞こえはいいが、長時間労働が当たり前で、しかも低賃金の劣悪な環境下に
あります。

納期が迫れば、徹夜も当たり前。家に帰ることすらできません。

しかし、その経営者はモチベーション管理に悩んだことはないのだそうです。

その人自身はきょとんとしていましたが、要するに「好きなことをしている
のに、なんでやる気を出す必要があるの?」というわけでした。

いろいろ話を聞いてみると、クリエーターが高いモチベーションを維持して
いることには、次の要素があるようです。

1.もともと好きな仕事である。

2.一つの作品を作り上げる仕事である。

3.自分の個性が、完成した作品に表現できる。

4.顧客から「今回は、Aさんのセンスで作ってほしい」と指名依頼が入る。

まさに作品を作るという「自己実現」が出来て、それが客観的な評価を受け
ることができる仕事であるわけです。

これは、やる気が出るでしょうなーー

■営業の場合、1のもともと好きな仕事だということは当てはまらないこと
が多いかも知れません。

営業は嫌いだという新人は多いですからね。

ということは、何らかの成果物があり、創意工夫の余地があり、成果物に個
性が発揮でき、客観的に評価される仕組みがある。

営業をマネジメントする際に、以上のような仕掛けや仕組みを施すことがで
きれば、モチベーションの高い営業チームを作ることができるかも知れませ
ん。

■ここいらがマネージャーの腕の見せ所でしょうね。

営業をパーツ分けしてしまったら、成果物が見えなくなる恐れがあります。
それを避けるためにも、チーム全体の成果を共有することが必要です。

全体のコミュニケーションがとれるようにして、情報を共有化し、特に戦略
は全員が理解して、同じ方向を向いておく必要があります。

テイラーは、労働者と管理職を明確に分けましたが、モチベーションという
面でいえば、双方が同じ気持ちを持つべきです。

■先ほどは「現場のノウハウなどどうでもいい」とは言いましたが、実際に
はどうでもいいわけではない。

現場のノウハウがなければ、戦略を現実化することができません。

現場の営業マンは、それぞれが自分のノウハウを経験から編み出しています
から、それも共有すべきです。

お互いが、ノウハウを編み出して、それぞれが開陳しあうというのが、チー
ムとしての理想の姿でしょう。

■さらには、成果が客観的な評価に結びつくようにすること。

全体の達成と同時に、個人の貢献度を測定する仕組みを作る。

私は、この部分に最も気を遣います。

営業をプロセスに分解した場合、全体と部分との結びつきが見えにくくなる
傾向にあります。

それをどう結びつけ、各人に納得してもらうか。

ここが、チームコンサルティングの最後の山場になりますね。

長くなるので、詳しくは言いませんが^^

■まとめます。

戦略目標という「地図」

仕組みという「エンジン」

やる気という「燃料」

この3つがあって、営業チームは動いていきます。

少なくともマネージャーと言われる人々は、この構造を忘れてはなりません。

■今日の内容は、営業生産性向上に対する考えを整理してみました。

私自身の整理になって助かりました^^


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■営業力を上げる。

魅力的な響きです。

多くの企業にとって、営業力を上げることは喫緊の課題になっています。

だから、私の存在価値があるのですが。

ただし、前にも言ったかも知れませんが、喫緊の課題だからといって「明日
から売れるようにしてくれ」というご依頼には応えていません。

売れるトークを教えてほしい。誰でもイエスというクロージングテクニック
を身につけたい。儲かりそうなお客を紹介してほしい。

「ダラダラとコンサルをされたらかわなんから、明日から使えるものを手っ
取り早く」という気持ちも分からないでもありませんが、それでは抜本的な
営業力向上は望めません。

小手先のテクニックで、売れる気になったとしても、それは気のせいです。
私としても、そんなことに時間を使いたくありませんからね。

■チームの営業力を強化する場合、実践ノウハウだけを取り入れても、長続
きしません。

本当に強い営業チームになるためには、営業の全体像を見て、抜本的な解決
を図る必要があります。

私の場合、営業に必要な要素として「戦略、管理、実践」を標榜し、頭文字
をとって「SMP」と呼んでいます。

SMP全体から見ることで、組織を根本的に営業に強い体制にすることがで
きます。

参考:SMPメソッドとは

■ちなみに、私は、自分のコンサルティングの目的を「営業チームの生産性
を上げること」だと考えています。

生産性を上げるためには、2つの要素が必要です。

1つは、営業の生産性が向上するような仕組みを作って、それを機能させる
こと。

1つは、営業マンがやる気になるような取り組みを行うこと。

この2つがなければ、営業戦略は画に描いた餅になってしまいます。

この2つに比べると、現場での対応ノウハウなどは、どうでもいい話です。
それぞれが工夫してやってくれればいい。

■では、その生産性とは何か?生産性を上げるとはどういうことを言うのか?

ものすごく簡単に言うと、

1.インプットを増やす

2.インプットに対するアウトプットの割合を増やす

3.インプットからアウトプットまでの時間を短縮する

ということが、生産性を上げるということです。

■例えば、法人営業なら見込み客へのアプローチの数がインプットです。

そして、実際の契約数あるいは契約金額・利益がアウトプットです。

さらにその間の時間を短くすることで、生産性は向上します。

店舗型なら、集客数がインプット。

顧客単価がアウトプット。

さらに回転数が加味されます。

実際のコンサルティングでは、企業によって様々な指標を当てはめます。

ある企業は、顧客数をインプットとするが、別の企業では引き合いの数をイ
ンプットとするなどのようにです。

■営業マネージャーの仕事は、この生産性を向上させることに他なりません。

要するに、会社が作り上げた「営業の仕組み」が適切に機能しているかの管理。

現場で日々闘う営業マンとすれば、仕組みにまで気を回す余裕がないことが
多いですから、それを管理するのは、マネージャーの仕事なのですね。

および、実践を行う営業担当者のモチベーション管理です。

■では、生産性を上げるためには、どうすればいいのか。

まずは戦略です。

1.目標を決める。

2.現状を把握する。

3.目標を達成するための仕組みを作る。

これが戦略の最もシンプルな機能です。

さらに言うと、実際の営業の仕組みは、

1.顧客を選択する。(集客する)

2.営業活動を行う。(アプローチ、ヒアリング、プレゼンテーション、ク
ロージング)

3.アフターフォローを行う。

の3つの段階に分かれます。

この中でも、1の顧客選択が、最も戦略に関わる部分です。

ランチェスター戦略においては、まずは小さな市場に特化することを弱者の
戦略としています。

なぜなら、小さな市場に特化した方が、インプット(集客やアプローチ)が
容易になり、差別化が効くことで、アウトプット(クロージング)の確率が
高くなるからです。

逆に安易に市場の範囲を広げてしまうと、集客やアプローチが大掛かりにな
り、差別化が効きづらく、アウトプットの確率が下がってしまいます。

多くの企業家は「儲ける秘訣は、儲かるお客さんを見つけることだ」と言っ
ていますが、まさに的確な顧客選択なくして、生産性の向上なしです。

■ちなみに、私のマネジメントに関する考えは、マネジメント理論の古典で
あるフレデリック・テイラーの「科学的管理法」に影響を受けています。

テイラーは、経験主義、見よう見まねの教育が主流だった20世紀初頭に、仕
事を要素に分解して、パーツごとに最適な行動をとるように仕組み化、管理
する手法で、アメリカの工場の生産向上に大きな成果を上げた人物です。

ピーター・ドラッカーも「テイラーの「科学的管理法」の導入によって、ア
メリカはわずか二ヶ月から三ヶ月の期間で、未熟練の労働者を訓練する方法
を開発し、彼らを第一級の溶接工や、その他造船労働者へと変えた」と書い
ています。

■ただし、テイラーは晩年、大変な非難に晒されます。

というのも、科学的管理法によってパーツに分けられた労働者たちは、創意
工夫も許されず、歯車のように非人間的な扱いを受けていると思われたから
です。

チャップリンの「モダンタイムス」が描いた世界です。

もちろんテイラーの意図とは的外れな批判なのですが、科学的管理法に欠陥
があったことは確かでしょう。

■私も、この部分には大いに悩んでいます。

営業をパーツに分解して、それぞれを最適化すれば、生産性が上がることは
確かですが、それを実行する営業マンがやる気をなくしていれば、効果は半
減どころかマイナスになってしまいます。

昔なら、実績に応じて報酬を払うという管理が有効だったかも知れませんが、
今の人間はそんなことで心を動かされません。

自分で決めた目標を達成する。プロジェクト全体を仕切る。自分の知りたい
知識を吸収できる。仕事の創意工夫ができる。など、自己実現に関する欲求
を充足されないとやる気になりません。

モチベーション管理は、科学的管理法とは矛盾するところがあるのですね。

■先日、CS放送で経営コンサルタントの大前研一氏が、高いモチベーショ
ンを維持する秘訣ということを話していました。

大前氏の解答は明確です。「好きなことしかしない」

そりゃそうでしょうね^^

嫌なことは避けるのですから、モチベーションは下がらないでしょう。

ま、これは特定のポジションを獲得した人に許された特権ですな^^

■別の日、ある業界の経営者とモチベーション管理について話したことがあ
ります。

その企業は、映像系の仕事をしており、いわゆるクリエーターと言われる人
々を多く抱えています。

聞こえはいいが、長時間労働が当たり前で、しかも低賃金の劣悪な環境下に
あります。

納期が迫れば、徹夜も当たり前。家に帰ることすらできません。

しかし、その経営者はモチベーション管理に悩んだことはないのだそうです。

その人自身はきょとんとしていましたが、要するに「好きなことをしている
のに、なんでやる気を出す必要があるの?」というわけでした。

いろいろ話を聞いてみると、クリエーターが高いモチベーションを維持して
いることには、次の要素があるようです。

1.もともと好きな仕事である。

2.一つの作品を作り上げる仕事である。

3.自分の個性が、完成した作品に表現できる。

4.顧客から「今回は、Aさんのセンスで作ってほしい」と指名依頼が入る。

まさに作品を作るという「自己実現」が出来て、それが客観的な評価を受け
ることができる仕事であるわけです。

これは、やる気が出るでしょうなーー

■営業の場合、1のもともと好きな仕事だということは当てはまらないこと
が多いかも知れません。

営業は嫌いだという新人は多いですからね。

ということは、何らかの成果物があり、創意工夫の余地があり、成果物に個
性が発揮でき、客観的に評価される仕組みがある。

営業をマネジメントする際に、以上のような仕掛けや仕組みを施すことがで
きれば、モチベーションの高い営業チームを作ることができるかも知れませ
ん。

■ここいらがマネージャーの腕の見せ所でしょうね。

営業をパーツ分けしてしまったら、成果物が見えなくなる恐れがあります。
それを避けるためにも、チーム全体の成果を共有することが必要です。

全体のコミュニケーションがとれるようにして、情報を共有化し、特に戦略
は全員が理解して、同じ方向を向いておく必要があります。

テイラーは、労働者と管理職を明確に分けましたが、モチベーションという
面でいえば、双方が同じ気持ちを持つべきです。

■先ほどは「現場のノウハウなどどうでもいい」とは言いましたが、実際に
はどうでもいいわけではない。

現場のノウハウがなければ、戦略を現実化することができません。

現場の営業マンは、それぞれが自分のノウハウを経験から編み出しています
から、それも共有すべきです。

お互いが、ノウハウを編み出して、それぞれが開陳しあうというのが、チー
ムとしての理想の姿でしょう。

■さらには、成果が客観的な評価に結びつくようにすること。

全体の達成と同時に、個人の貢献度を測定する仕組みを作る。

私は、この部分に最も気を遣います。

営業をプロセスに分解した場合、全体と部分との結びつきが見えにくくなる
傾向にあります。

それをどう結びつけ、各人に納得してもらうか。

ここが、チームコンサルティングの最後の山場になりますね。

長くなるので、詳しくは言いませんが^^

■まとめます。

戦略目標という「地図」

仕組みという「エンジン」

やる気という「燃料」

この3つがあって、営業チームは動いていきます。

少なくともマネージャーと言われる人々は、この構造を忘れてはなりません。

■今日の内容は、営業生産性向上に対する考えを整理してみました。

私自身の整理になって助かりました^^


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