戦略は実行させなければ意味がない

2015.11.05

（2015年11月5日メルマガより)


■戦略がなければ生き残れない。

というのが私のスタンスです。

戦略とはいわば「準備」のこと。

充分な準備をせずに、本番に臨むとは、たとえていえば、練習もせずにスポーツの試合に出るようなもの。

勝つどころか、怪我せずに終わることさえ難しいでしょう。

■だからといって、戦略さえあればうまくいくというものでもない。

それが経営組織の難しさです。

戦略は実行されて初めて、効果を発揮します。

戦略がなければ生き残れない。

が、その戦略が実行されなければなにも起こらないのです。

■私の著作でも、そのあたりのことは大きなテーマの一つです。

『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4827209693/lanchesterkan-22/ref=nosim

自分が経営コンサルタントをしていながら言うのも何ですが、コンサルタントが作った戦略をそのまま導入してもうまくいくとは思えません。

そこに実行者の思い入れがこもっていなければ、まさに絵に描いた餅です。

■では、どうすればいいのか？

やはりメンバーが戦略づくりに参加することが一番です。

自分たちで（苦労して）作った戦略であれば、実行にかける思いも違ってきます。

極端にいえば、戦略が４０点の出来であっても、それを１００％実行することができれば、大いに意味があったといえます。

逆にいえば、関連資料がやたら分厚いコンサルの立案した戦略には、ほとんど意味がないというわけですな＾＾；

■だから私がコンサルタントとして苦労するのも、いちばんはそこなんですよね。

いかにして当事者意識を持ってもらうか。

組織なんてのは、複雑怪奇なもんですから、面従腹背はあるわ、露骨な反発はあるわ、無関心はあるわ、的外れの熱血はあるわで、大変です＾＾；

大企業でなくても、小さな会社であっても、組織そのものを維持しようとする力は「変化の否定」に向かいます。

意識していなくても、現状肯定のパワーは強大ですから、それを変えるのは並大抵のエネルギーではありません。

そのエネルギーを興すのが、コンサルタントの一番の仕事だと私は考えています。

■このままではダメだ。変わらなければいけない。

そう感じる個人は少なくないかも知れません。

ただ、そのエネルギーよりも、はるかに大きな「変わりたくない」というエネルギーがあるものです。

いかにして小さな「変化」のエネルギーを集めて燃やすのか。

それが実に難しい。

■最も時間がかかるのもこの部分です。

戦略なんて作ろうと思えば、すぐにできます。

しかもそこそこ知識のある人が作れば、たいてい同じようなものが出来上がるはずです。

だけど全員参加で、戦略を作ろうという機運を作るまでが時間がかかります。

機運を作る。

コンサルタントに高い報酬を払う大きな意味が、ここにあると言ってもいいでしょう。

■今回の私の著作でも、そのあたりのことは書かせていただきました。

『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4827209693/lanchesterkan-22/ref=nosim

物語の中で、主人公をはじめ、小さな事業部のメンバーたちは、「戦略と戦術の違い」も知らない若者です。

彼らが、何かを変えなければならないと思って取り組んだのは「戦略勉強会」なるものの開催でした。

廃業寸前で、背中に火が付いた状態で、すぐに結果がでることではなく、まだるっこしい「勉強会」の開催に取り組んだことが、ここでの鍵です。

一見、遠回りだと思えるようなことが、わずかの期間で世界トップ企業になる。という成果に結実することになります。

そのあたりのメカニズムをぜひとも読み取ってほしいと思っています。

（2015年11月5日メルマガより)


■戦略がなければ生き残れない。

というのが私のスタンスです。

戦略とはいわば「準備」のこと。

充分な準備をせずに、本番に臨むとは、たとえていえば、練習もせずにスポーツの試合に出るようなもの。

勝つどころか、怪我せずに終わることさえ難しいでしょう。

■だからといって、戦略さえあればうまくいくというものでもない。

それが経営組織の難しさです。

戦略は実行されて初めて、効果を発揮します。

戦略がなければ生き残れない。

が、その戦略が実行されなければなにも起こらないのです。

■私の著作でも、そのあたりのことは大きなテーマの一つです。

『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4827209693/lanchesterkan-22/ref=nosim

自分が経営コンサルタントをしていながら言うのも何ですが、コンサルタントが作った戦略をそのまま導入してもうまくいくとは思えません。

そこに実行者の思い入れがこもっていなければ、まさに絵に描いた餅です。

■では、どうすればいいのか？

やはりメンバーが戦略づくりに参加することが一番です。

自分たちで（苦労して）作った戦略であれば、実行にかける思いも違ってきます。

極端にいえば、戦略が４０点の出来であっても、それを１００％実行することができれば、大いに意味があったといえます。

逆にいえば、関連資料がやたら分厚いコンサルの立案した戦略には、ほとんど意味がないというわけですな＾＾；

■だから私がコンサルタントとして苦労するのも、いちばんはそこなんですよね。

いかにして当事者意識を持ってもらうか。

組織なんてのは、複雑怪奇なもんですから、面従腹背はあるわ、露骨な反発はあるわ、無関心はあるわ、的外れの熱血はあるわで、大変です＾＾；

大企業でなくても、小さな会社であっても、組織そのものを維持しようとする力は「変化の否定」に向かいます。

意識していなくても、現状肯定のパワーは強大ですから、それを変えるのは並大抵のエネルギーではありません。

そのエネルギーを興すのが、コンサルタントの一番の仕事だと私は考えています。

■このままではダメだ。変わらなければいけない。

そう感じる個人は少なくないかも知れません。

ただ、そのエネルギーよりも、はるかに大きな「変わりたくない」というエネルギーがあるものです。

いかにして小さな「変化」のエネルギーを集めて燃やすのか。

それが実に難しい。

■最も時間がかかるのもこの部分です。

戦略なんて作ろうと思えば、すぐにできます。

しかもそこそこ知識のある人が作れば、たいてい同じようなものが出来上がるはずです。

だけど全員参加で、戦略を作ろうという機運を作るまでが時間がかかります。

機運を作る。

コンサルタントに高い報酬を払う大きな意味が、ここにあると言ってもいいでしょう。

■今回の私の著作でも、そのあたりのことは書かせていただきました。

『「廃業寸前」が世界トップ企業になった奇跡の物語』
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4827209693/lanchesterkan-22/ref=nosim

物語の中で、主人公をはじめ、小さな事業部のメンバーたちは、「戦略と戦術の違い」も知らない若者です。

彼らが、何かを変えなければならないと思って取り組んだのは「戦略勉強会」なるものの開催でした。

廃業寸前で、背中に火が付いた状態で、すぐに結果がでることではなく、まだるっこしい「勉強会」の開催に取り組んだことが、ここでの鍵です。

一見、遠回りだと思えるようなことが、わずかの期間で世界トップ企業になる。という成果に結実することになります。

そのあたりのメカニズムをぜひとも読み取ってほしいと思っています。

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