ランチェスター戦略の中で、いちばん使えるところを教えます。

2018.09.20

（２０１８年９月２０日メルマガより）

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私がはじめてランチェスター戦略に触れたのは、サーモスの営業をやっていた時代ですから、およそ２０年以上前です。

思えば長いつきあいになりましたねー

当初は、低迷する売上を何とか回復する方法はないだろうか。と藁をもすがる思いで入門書を読んだものです。

その威力を充分に知ってからは、いかに活用していくかに頭と身体を使いました。

苦しいこともありましたが、それはそれで楽しかったですね。いい思い出です。

（苦しくもあり、楽しかった思い出　↓　）


その後、独立してコンサルタントになってからは、ランチェスター戦略を本格的に勉強し、専門家になりました。

ＮＰＯランチェスター協会認定インストラクター、ＮＰＯランチェスター協会理事、ＮＰＯランチェスター協会関西支部長になったのは、独立してからすぐの頃です。

それから入門セミナーは、それこそ数限りなくやってきました。

応用セミナーもやってきました。

公開セミナーを自ら主宰することもありますし、企業様に呼ばれて社内セミナー、社内研修という形で実施することも多いです。

これは今でもですね。

ランチェスター戦略は古い？


独立当初の頃ですが、たまに言われたのが「ランチェスター戦略なんて古いんじゃないか？」という批判というか、誹謗です。

なにしろランチェスター戦略の成立じたいが古い。

田岡信夫先生が、この戦略を体系化し発表したのが、１９６２年です。５６年前ですよ。

その後、ランチェスター戦略が日本を席巻したのが、１９７３年のオイルショック以降です。それから４５年経ちます。

私が独立した１５年ほど前には、第一次ランチェスター戦略ブームを覚えいる方がおられたわけですな。

そういう方の中には、ランチェスター戦略を「昔、流行った戦略」と捉えられている方もおられました。

ただ、１５年経って、そういう方も少なくなりました。

今は逆に新鮮に捉えられることが多いですね。

なにしろ、ソフトバンクの孫正義氏、ＨＩＳの澤田秀雄氏ら大物経営者が、盛大に「ランチェスター戦略は役に立つ！」と言ってくれていますからね。

（ちなみに日本電産の永守重信氏も、販売に対する考え方は、ランチェスター戦略そのものです）

むしろ新しい事業者、起業家、経営者の方々からは、古くから続く経営の原理原則だと捉えられるようになりました。

われわれにとっても、実に住みよい日本になったものですよ（＾＾）


ランチェスター戦略は本当に役に立ちます


専門家の私が言うのも手前味噌ですが、ランチェスター戦略は、本当に役に立ちます。

私には、サーモスでの成功体験もありますし、その後のコンサルでの実績もあります。

すべての企業、すべての経営環境で、絶対に役に立つ。とはまでは言いません。どういうケースがあるかわかりませんので。

しかし、経験上、たいていの企業、たいていの経営環境で、有効に活用できる、ということは言えます。

それだけ汎用性が高い。ということです。

が、汎用性が高い、ということは、抽象性が高いということでもあります。

２５００年前の兵法書「孫子」がそうであるように、古びない戦略や原則は、高い抽象性を持っているものです。だから使えるわけですが。

その分だけ、実際に活用する際には、工夫が必要になるかも知れません。それこそ、自社の経営環境に鑑みて、どのように応用すればいいのかを考えてもらわなければなりません。

入門書を読んで自分なりに工夫できるセンスのいい方もおられますが、私なぞは入門書を読んだだけではさっぱりわかりませんでした。

何かわからないが凄そうだなあ。という程度の感想しかありませんでした。

藁をもすがるほどの切羽詰まった状況でなければ、そのまま捨て置いたことでしょう。

が、いかんせん、その当時の私（サーモスじたい）は追い詰められていたので、見様見真似で使ってみたわけです。

だから「ランチェスター戦略ってすげー」と思いはじめたのは、２年も３年も経ってからでした。

いかにも遅い（＞＜）まあ、私などそんなもんでした。


いかに活用するかが大切です


だからこそ今の私のような専門家の意義があるというものです。

コンサルの場合、一緒になって会社の経営環境に応じた活用方法を考えることができます。

が、そうでない場合でも、応用できるような工夫を凝らします。

一日研修の場合では、時間をとって、応用のための演習を行います。自社のことに置き換えて考えていただくので直接的に活用方法をイメージしていただきます。

２時間の入門セミナーでは、応用演習を行う時間がとれません。だから、戦略のエッセンスを伝えながら、企業事例をなるべく多く紹介して、応用の方法を考えやすいようにしています。

どうにかして、この戦略をマスターしていただきたい。と常に思いながら、セミナーや研修に取り組んでおりますので、何卒、ご協力をお願いいたします。


「市場シェア目標値」


さて今回は、ランチェスター戦略の中でも、最も使うことが多いところをご紹介したいと思います。

もちろんセミナー内でも説明しますが、セミナーでは流れの中で紹介するので、ともすると、最も使うところだという部分が抜けてしまうかも知れません。

ですから、入門セミナーに来られる予定の方は、ぜひ今からご紹介する部分に着目していただきたいと思います。


私が実際の営業やコンサルティングにおいて最も使うのは、「市場シェア目標値」という概念です。

セミナー内では、一枚の表としてご紹介しますので、注目してください。

※参考「市場シェア目標値」

７３．９％...独占的条件シェア（上限目標値）１社独占状態。

４１．７％...相対的安定シェア（安定目標値）首位独走の条件。

２６．１％...差別的優位シェア（下限目標値）トップ企業の最低条件。これ以下は、トップとは認めない。

１９．３％...並列的上位シェア（上位目標値）上位グループに入ることができる。

１０．９％...市場的影響シェア（影響目標値）市場に影響を与える。ここから競争状態に。

６．８％...競合的存在シェア（存在目標値）競合から存在を認められる。

２．８％...市場橋頭保シェア（拠点目標値）これ以下は存在しないと同義。橋頭保となりえる。

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市場シェアはしようと思えば測定できます


ランチェスター戦略は「市場シェアの科学」と言われることがあるぐらい市場シェアを重視しています。

市場シェアとは、ある特定の市場内において、どれだけのシェア（占拠率）を持っているかを示したものです。

例えば、１００億円規模の市場で１０億円の売上高を持っていれば、市場シェアは１０％です。

お客様が１００人いる場所で、２０人が自社のサービスだけを受けてくれているとすれば、市場シェアは２０％です。

売上高でみる場合もありますし、顧客数でみる場合もあります。生産量でみる場合もあります。測定できる部分で市場をみてください。

「市場シェアなんてわからないよー」という会社が多いかも知れません。

が、その場合、たいていは、市場シェアを知ろうとする努力をしてこなかっただけです。

市場シェアは調べようとすれば調べることができます。


分からない、という場合でも諦めないでください。日本全体とか、近畿一円とか、大きな範囲でわからなければ、市場を小さく絞ってください。

市とか町とか半径５００メートルとか。あるいは、特定の年齢層とか職業とか。あるいは特定のお店とか、工場とか。条件を組み合わせて絞っていくと、必ず見えてきます。

たとえば「心斎橋商店街の中にあるドラッグストア内シェア」などと条件を絞れば、把握できるはずです。

測定できる部分で結構ですから、把握することが、戦略の第一歩となります。


目標値は、営業行動につなげるためにある


何のために市場シェアを把握するのかというと、その後の行動目標につなげるためです。

たとえば、目薬の会社が心斎橋の商店街のドラッグストアを回って、目薬全体における自社のシェアを把握したとします。

自社のシェアが１５％だった場合、その会社はどうするのか？

この場合、１９．３％を目指します。

なぜなら、１５％のシェアを持つということは、１０．９％の市場的影響シェアをクリアしており、１９．３％の並列的上位シェアに届いていないからです。

この並列的上位シェアとは、弱者の中の強者といわれるシェアで、どんぐりの背比べから脱して頭一つ抜け出すことができるシェアです。

この目薬会社は、目薬を何個並べることができれば１９．３％に達するのかを計算できるはずです。

だとすれば営業は、どの店に何個置いてもらう、という行動目標を立てることができます。


サーモス時代の営業方法


私がサーモス時代にやった営業がまさにこれでした。

自分の営業エリアを細かく分けて、エリアごとに市場規模と自社シェアを把握します。正確にわからなければ、類推でも結構です。全く分からないよりもずいぶんマシです。

その上で、どの店にどれだけ商品を導入すればシェア目標値に達するかを計算します。

あとは、その行動目標に従って営業するのみです。

こうした数値的根拠に基づく営業は、全く何もなしで動いている営業に比べて、天地の差がつくことになります。

なにしろこちらは、攻める店、守る店を決めています。攻める店には週何回訪問すると規定した上で動きます。提案にも意図があります。すべては目標シェアに結びつく行動をとっています。

どころが何も考えていないと、すべての店にまんべんなく、という営業になってしまいます。これでは、現状を維持するのが関の山です。

サーモスが急激に市場シェアを上げて、世界トップへの道を突き進んでいったのは、実は、営業が根拠のある行動をとり続けたことが大きいのです。


４１．７％は、すべての企業の目標値


市場シェア目標値の中で最も重要な数値は、４１．７％（相対的安定シェア）です。

これは、首位独走するための条件シェアだといわれています。実際に、４０％以上のシェアを持つ企業は、その業界のダントツトップ企業であることが殆どです。

４１．７％のシェアを持つと一安心して結構です。つまり、これがゴールであるということです。

全ての企業は、４１．７％のシェアを得るために毎日の営業に努めるのです。

それを知っていれば、どこまで頑張ればよいのか、あるいはどこで次のターゲットに変えるのかを適切にすることができます。

実践的な経営の知恵として、覚えておいていただきたいと思います。


今回は、なにげに重要なことを書いたつもりです。

多くの企業人からランチェスター戦略が認められているのは、「市場目標値」があるからだと言っても過言ではありません。

多くの企業が経験上、市場シェア４０％を超えればトップとして盤石になることを実感として知っているからでしょう。

であれば、その根拠となる数値を目指して、段階的な営業目標を立てて行動する企業は、強いはずです。

これからランチェスター戦略を学ぶ方は、ぜひとも「市場目標値」の重要性に着目してください。

（２０１８年９月２０日メルマガより）

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私がはじめてランチェスター戦略に触れたのは、サーモスの営業をやっていた時代ですから、およそ２０年以上前です。

思えば長いつきあいになりましたねー

当初は、低迷する売上を何とか回復する方法はないだろうか。と藁をもすがる思いで入門書を読んだものです。

その威力を充分に知ってからは、いかに活用していくかに頭と身体を使いました。

苦しいこともありましたが、それはそれで楽しかったですね。いい思い出です。

（苦しくもあり、楽しかった思い出　↓　）


その後、独立してコンサルタントになってからは、ランチェスター戦略を本格的に勉強し、専門家になりました。

ＮＰＯランチェスター協会認定インストラクター、ＮＰＯランチェスター協会理事、ＮＰＯランチェスター協会関西支部長になったのは、独立してからすぐの頃です。

それから入門セミナーは、それこそ数限りなくやってきました。

応用セミナーもやってきました。

公開セミナーを自ら主宰することもありますし、企業様に呼ばれて社内セミナー、社内研修という形で実施することも多いです。

これは今でもですね。

ランチェスター戦略は古い？


独立当初の頃ですが、たまに言われたのが「ランチェスター戦略なんて古いんじゃないか？」という批判というか、誹謗です。

なにしろランチェスター戦略の成立じたいが古い。

田岡信夫先生が、この戦略を体系化し発表したのが、１９６２年です。５６年前ですよ。

その後、ランチェスター戦略が日本を席巻したのが、１９７３年のオイルショック以降です。それから４５年経ちます。

私が独立した１５年ほど前には、第一次ランチェスター戦略ブームを覚えいる方がおられたわけですな。

そういう方の中には、ランチェスター戦略を「昔、流行った戦略」と捉えられている方もおられました。

ただ、１５年経って、そういう方も少なくなりました。

今は逆に新鮮に捉えられることが多いですね。

なにしろ、ソフトバンクの孫正義氏、ＨＩＳの澤田秀雄氏ら大物経営者が、盛大に「ランチェスター戦略は役に立つ！」と言ってくれていますからね。

（ちなみに日本電産の永守重信氏も、販売に対する考え方は、ランチェスター戦略そのものです）

むしろ新しい事業者、起業家、経営者の方々からは、古くから続く経営の原理原則だと捉えられるようになりました。

われわれにとっても、実に住みよい日本になったものですよ（＾＾）


ランチェスター戦略は本当に役に立ちます


専門家の私が言うのも手前味噌ですが、ランチェスター戦略は、本当に役に立ちます。

私には、サーモスでの成功体験もありますし、その後のコンサルでの実績もあります。

すべての企業、すべての経営環境で、絶対に役に立つ。とはまでは言いません。どういうケースがあるかわかりませんので。

しかし、経験上、たいていの企業、たいていの経営環境で、有効に活用できる、ということは言えます。

それだけ汎用性が高い。ということです。

が、汎用性が高い、ということは、抽象性が高いということでもあります。

２５００年前の兵法書「孫子」がそうであるように、古びない戦略や原則は、高い抽象性を持っているものです。だから使えるわけですが。

その分だけ、実際に活用する際には、工夫が必要になるかも知れません。それこそ、自社の経営環境に鑑みて、どのように応用すればいいのかを考えてもらわなければなりません。

入門書を読んで自分なりに工夫できるセンスのいい方もおられますが、私なぞは入門書を読んだだけではさっぱりわかりませんでした。

何かわからないが凄そうだなあ。という程度の感想しかありませんでした。

藁をもすがるほどの切羽詰まった状況でなければ、そのまま捨て置いたことでしょう。

が、いかんせん、その当時の私（サーモスじたい）は追い詰められていたので、見様見真似で使ってみたわけです。

だから「ランチェスター戦略ってすげー」と思いはじめたのは、２年も３年も経ってからでした。

いかにも遅い（＞＜）まあ、私などそんなもんでした。


いかに活用するかが大切です


だからこそ今の私のような専門家の意義があるというものです。

コンサルの場合、一緒になって会社の経営環境に応じた活用方法を考えることができます。

が、そうでない場合でも、応用できるような工夫を凝らします。

一日研修の場合では、時間をとって、応用のための演習を行います。自社のことに置き換えて考えていただくので直接的に活用方法をイメージしていただきます。

２時間の入門セミナーでは、応用演習を行う時間がとれません。だから、戦略のエッセンスを伝えながら、企業事例をなるべく多く紹介して、応用の方法を考えやすいようにしています。

どうにかして、この戦略をマスターしていただきたい。と常に思いながら、セミナーや研修に取り組んでおりますので、何卒、ご協力をお願いいたします。


「市場シェア目標値」


さて今回は、ランチェスター戦略の中でも、最も使うことが多いところをご紹介したいと思います。

もちろんセミナー内でも説明しますが、セミナーでは流れの中で紹介するので、ともすると、最も使うところだという部分が抜けてしまうかも知れません。

ですから、入門セミナーに来られる予定の方は、ぜひ今からご紹介する部分に着目していただきたいと思います。


私が実際の営業やコンサルティングにおいて最も使うのは、「市場シェア目標値」という概念です。

セミナー内では、一枚の表としてご紹介しますので、注目してください。

※参考「市場シェア目標値」

７３．９％...独占的条件シェア（上限目標値）１社独占状態。

４１．７％...相対的安定シェア（安定目標値）首位独走の条件。

２６．１％...差別的優位シェア（下限目標値）トップ企業の最低条件。これ以下は、トップとは認めない。

１９．３％...並列的上位シェア（上位目標値）上位グループに入ることができる。

１０．９％...市場的影響シェア（影響目標値）市場に影響を与える。ここから競争状態に。

６．８％...競合的存在シェア（存在目標値）競合から存在を認められる。

２．８％...市場橋頭保シェア（拠点目標値）これ以下は存在しないと同義。橋頭保となりえる。

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市場シェアはしようと思えば測定できます


ランチェスター戦略は「市場シェアの科学」と言われることがあるぐらい市場シェアを重視しています。

市場シェアとは、ある特定の市場内において、どれだけのシェア（占拠率）を持っているかを示したものです。

例えば、１００億円規模の市場で１０億円の売上高を持っていれば、市場シェアは１０％です。

お客様が１００人いる場所で、２０人が自社のサービスだけを受けてくれているとすれば、市場シェアは２０％です。

売上高でみる場合もありますし、顧客数でみる場合もあります。生産量でみる場合もあります。測定できる部分で市場をみてください。

「市場シェアなんてわからないよー」という会社が多いかも知れません。

が、その場合、たいていは、市場シェアを知ろうとする努力をしてこなかっただけです。

市場シェアは調べようとすれば調べることができます。


分からない、という場合でも諦めないでください。日本全体とか、近畿一円とか、大きな範囲でわからなければ、市場を小さく絞ってください。

市とか町とか半径５００メートルとか。あるいは、特定の年齢層とか職業とか。あるいは特定のお店とか、工場とか。条件を組み合わせて絞っていくと、必ず見えてきます。

たとえば「心斎橋商店街の中にあるドラッグストア内シェア」などと条件を絞れば、把握できるはずです。

測定できる部分で結構ですから、把握することが、戦略の第一歩となります。


目標値は、営業行動につなげるためにある


何のために市場シェアを把握するのかというと、その後の行動目標につなげるためです。

たとえば、目薬の会社が心斎橋の商店街のドラッグストアを回って、目薬全体における自社のシェアを把握したとします。

自社のシェアが１５％だった場合、その会社はどうするのか？

この場合、１９．３％を目指します。

なぜなら、１５％のシェアを持つということは、１０．９％の市場的影響シェアをクリアしており、１９．３％の並列的上位シェアに届いていないからです。

この並列的上位シェアとは、弱者の中の強者といわれるシェアで、どんぐりの背比べから脱して頭一つ抜け出すことができるシェアです。

この目薬会社は、目薬を何個並べることができれば１９．３％に達するのかを計算できるはずです。

だとすれば営業は、どの店に何個置いてもらう、という行動目標を立てることができます。


サーモス時代の営業方法


私がサーモス時代にやった営業がまさにこれでした。

自分の営業エリアを細かく分けて、エリアごとに市場規模と自社シェアを把握します。正確にわからなければ、類推でも結構です。全く分からないよりもずいぶんマシです。

その上で、どの店にどれだけ商品を導入すればシェア目標値に達するかを計算します。

あとは、その行動目標に従って営業するのみです。

こうした数値的根拠に基づく営業は、全く何もなしで動いている営業に比べて、天地の差がつくことになります。

なにしろこちらは、攻める店、守る店を決めています。攻める店には週何回訪問すると規定した上で動きます。提案にも意図があります。すべては目標シェアに結びつく行動をとっています。

どころが何も考えていないと、すべての店にまんべんなく、という営業になってしまいます。これでは、現状を維持するのが関の山です。

サーモスが急激に市場シェアを上げて、世界トップへの道を突き進んでいったのは、実は、営業が根拠のある行動をとり続けたことが大きいのです。


４１．７％は、すべての企業の目標値


市場シェア目標値の中で最も重要な数値は、４１．７％（相対的安定シェア）です。

これは、首位独走するための条件シェアだといわれています。実際に、４０％以上のシェアを持つ企業は、その業界のダントツトップ企業であることが殆どです。

４１．７％のシェアを持つと一安心して結構です。つまり、これがゴールであるということです。

全ての企業は、４１．７％のシェアを得るために毎日の営業に努めるのです。

それを知っていれば、どこまで頑張ればよいのか、あるいはどこで次のターゲットに変えるのかを適切にすることができます。

実践的な経営の知恵として、覚えておいていただきたいと思います。


今回は、なにげに重要なことを書いたつもりです。

多くの企業人からランチェスター戦略が認められているのは、「市場目標値」があるからだと言っても過言ではありません。

多くの企業が経験上、市場シェア４０％を超えればトップとして盤石になることを実感として知っているからでしょう。

であれば、その根拠となる数値を目指して、段階的な営業目標を立てて行動する企業は、強いはずです。

これからランチェスター戦略を学ぶ方は、ぜひとも「市場目標値」の重要性に着目してください。

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代表者・駒井俊雄が発行するメルマガ「営業は売り子じゃない！」
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