営業に必要な戦略的思考

2010.02.25

(2010年2月25日メルマガより)

☆メルマガ登録はこちら

■最初に謝っておきますが、今日は、結構えらそうなことを言っております。

ゴーマンかましております。

カバチたれております。

すみませんね^^;

「営業には戦略が必要だ」などと主張しようとしておりますが、実際には、
私自身が、戦略的視点皆無の営業マンでした。

今思い出しても恥ずかしくなりますが、武器は、勢いと反射神経だけでした。

幸か不幸か、私がいた会社が、技術が強い製造業でしたから、営業管理に長
けていたわけではなかったこともあり、私のようないい加減な営業でも、な
んとなく存在することができました。

というよりは、会社の主流派の人たちからは、営業って野生のような連中な
んだろーなーーと珍獣みたいに扱われていたのかも知れませんね^^;

■ただ、そういう営業は30代前半までしか通用しません。

後輩や部下が出来たときに、勢いと反射神経をどうやって伝えればいいとい
うのでしょうか?

実は、私自身も先輩から体系的な営業の方法を教えてもらった記憶はありま
せん。

一部の営業管理職など「おれは出来る部下しか相手にしない」と平然と言っ
て、ふんぞり返っていました。その方は何を根拠に管理職手当をもらってい
たんでしょうね。

伝統的に野生の人間が集まっていたんでしょうな^^;

私が営業には理論があるんだと気づいたのは、30代も半ばになってからで
す。

俺の会社人生はこれでいいんだろうかという根源的な疑問が湧いてきてしま
い、一から勉強する気になったんですな。

だから、私の営業コンサルティングは、相当後天的に身につけた知識やスキ
ルを根拠にしています。

以下、自分のことを棚に上げて、偉そうに言いますが、ご容赦くださいね。

■さて、営業の方とお話していて感じるのは、決定的に「戦略的視点」が欠
けているという事実です。

これは優秀という評価を得ている方でも同じです。

むしろ、一昔前の優秀な営業ほど、戦略的な視点を軽視している傾向が見ら
れます。

■セミナーなどでは、「戦略的思考の4要素」を私は提示しています。

1.全体的

2.長期的

3.合目的的

4.プロセス的

というのが、その4つです。ちなみに順番に優劣はありません。

■もともと私は、戦略的視点を4つのマトリクスに整理して考えました。

まずは、焦点化と俯瞰化の視点です。

もっと漫画チックに言うと「鳥の目から見るか、虫の目から見るか」という
全体像と細かな部分(現場)を同時に見ることです。

これが戦略的思考には欠かせない視点だと思うからです。

もう一つは、ストックとフローの視点。

これも言い換えると「静止画でじっくり見るか、動画で流れを見るか」とい
うことです。

この4つのマトリクスから、それぞれの象限に、あてはめていったのが、この
4要素だということです。

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■「全体的」とは、物事の全体像を見て考えるということです。

とかく現場に出ている営業は近視眼に陥りやすい傾向があります。

例えば「うちは値段が高いから売れませんよ」と最初から諦めているような
営業マンがいますが、一歩引いて考えれば、値段の問題など全体のほんの一
部であるということに気付くはずです。

値段の話に関わらず「○○が悪いから」と言い訳するのは、全体的視点が欠
けていると言われても仕方ないでしょう。

どんな小さな商談であっても、一つの理由だけで判断することはありません。
総合的に判断しているものです。

そういう時に、QCD(品質、価格、納期)を思い出していただいても結構
ですし、4P(製品、価格、販売チャネル、プロモーション)を思い浮かべ
るだけでも結構です。

全体像を意識することで、近視眼の呪縛から逃れることができるはずです。

これに対して、交渉上手な人は、問題を一点に絞って譲歩を迫ってきます。
これに捉えられてしまうのは、交渉相手の「焦点化」の思う壺に陥っている
ということです。

現場で鍛えられたベテラン営業は、自然と相手の焦点化をかわす術を身につ
けていきます。

ただ残念なのは、意識したスキルではないために、それが"かわす"という
受身の状態でしか発揮されないということです。

だからせっかくの経験やスキルを、若い営業に伝えることができず、組織と
しての力にはなりえていません。

■少し、全体的思考を意識することで、自分を取り巻く状況が相対化されて、
物事の持つ多面性が見えてきたり、周辺需要に気付いたりするものです。

本来、全体的思考を行うことで、それまでには見えなかった新たな、しかも
大きな価値を創出することができます。

「自社」のことしか考えていない場合には、「顧客」や「競合」を視点の中
に入れて考えると、新たなものが見えてきます。

「顧客」のことを一所懸命考えているようでも、現在顧客ではない人々を視
点の中に入れると、これまでの考えが狭い範囲のものだったことを知ること
になります。

差別化や逆張りといった考えも、基本的には、全体的思考をすることで発生
する概念です。

以前、ブルーオーシャン戦略というものが流行りましたが、それは要するに、
全体的思考で考えると、もっと大きな世界が広がっているんだよという単純
な理屈を魅力的に味付けした戦略だったんだと私は考えています。

■「長期的」とは時間軸を勘案する思考です。

端的にいうと、目先の利益を追い求めるのではなく、長いスパンで目標、目
的を達成しようとすることです。

営業は売ったら終わりという仕事ではありません。

売った後、顧客に満足してもらって、リピーターになってもらわなければ、
企業は成り立ちません。

したがって、今は損をしたとしても、長期的に利益を上げる考え方もありま
すし、逆に今は利益を上げたとしても、長期的には損をしているという場合
もあります。

松井証券の社長が「会社が損になるようなことをしろ」と主張しているのは、
相当逆説的な言い方ですが、長期的な視点で考えろということだと思います。

■ちなみに最強のビジネスモデルと言われる「ジレットモデル」は、時間軸
を強く意識したものです。

参考:「最強のビジネスモデルとは何か?

そもそも、ゲーム理論の中には、長期的な視点が組み込まれています。

ゲーム理論の思考法 ビジネス・人生を変える「戦略発想の技術」

常に状況は動いており、顧客もライバル会社も、同じところに止まっていることはありません。

だから、次にどうなるのかを考えなければ、状況に追い抜かされてしまい対
応不可能になってしまう所以です。

■「合目的的」というのはややこしい言い方ですね。でも私の造語ではなく、
ちゃんとした用語です。

戦略とは論理です。

何か行動を起こす時。その前に判断をする時。何となく決めたというわけに
はいきません。

明確な根拠が必要であり、それが論理的であるということです。

その判断基準は、最終的には「目的に適っているかどうか」という視点でな
ければなりません。

戦略とは、目的を達成するための方法だからです。

だから、戦略的であるためには、まず目的・目標を明確にしておく必要があ
ります。

ドラッカーも「成果を出す秘訣は、成果とは何かを知ることである」と言っ
ていますね。当たり前だけど忘れがちです。

「プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか

■営業の現場において、感情的になってしまう人は、「合目的」ということ
を忘れてしまっているのでしょう。

顧客の言葉にいちいち目くじらを立てて、我を忘れて怒り出す。そんな方は
「目的は自分のプライドを満足させることだっけ?」と自問してもらいたい
ものですね。

そんなことよりも、エネルギーは「この場合、どうすることが目的に適って
いるのだろう」と考えることに費やすべきです。

■そもそも、目的も持たずに現場に出てしまう営業が多すぎます^^;

営業には、段階ごとの目的・目標があります。

例えば、アプローチ時には、顧客と信頼関係を作る、キーマンを探るといっ
た目標があるはず。

ヒアリング時には、顧客の意見を十分に聞いて、真の要望を理解するという
目標があります。

何となく商談に入ってしまえば、顧客ニーズを聞く前に価格提示をしてしま
うといったポカをやらかしてしまうのがオチでしょう。

これでは利益率が下がってしまうのも無理ありませんね。

■最後の「プロセス的」です。

全体像を見ることも重要ですが、同時に中身を知ることも重要です。

あらゆる事象は、静止しているのではなく、因果律をもって動いています。
その過程を明確にしようというのが「プロセス的」という考え方です。

組織としての営業は「集客、営業、アフターフォロー」の3段階で成り立っ
ているというのが私の捉え方です。

集客とは、顧客とどのように知り合うのか。広告や紹介で知り合うという方
法もありますし、展示会で知り合う方法もあります。

あるいは、訪問するための準備として顧客リストを揃えるというのも、集客
というフェーズに入れます。いわゆる見込み顧客の設定です。

営業は顧客との接触から、契約まで。

アフターフォローとは、一度買ってくれた顧客にフォローすることで、満足
度を高め、リピーターになってもらうための段階です。

会社として利益を上げるためには、この3段階がなければなりません。

逆に言うと、利益が上がらなくなっている会社は、どこかの段階に齟齬が出
てきています。

プロセス的視点のない企業は「一所懸命やっているのに結果がでないんだよ
なーー」と言いながら、確かに集客はいろいろやっているのに、アフターフ
ォローを全くやっていなかったりします。

営業の仕組みづくりは会社の仕事ですから、こういうところで欠陥を作って
はダメですね。

■営業活動はさらに4つのプロセスに分けることができます。

それが「アプローチ」「ヒアリング」「プレゼンテーション」「クロージン
グ」です。

この部分は、営業が責任を負わなければなりません。

このように分解する理由は、それぞれの段階ごとにやるべき仕事の内容やス
キルが違ってくるからです。

やはり、何も考えていない営業は、どこをどう手をつければいいか分からな
くなってしまうでしょう。

営業マネージャーとしても、プロセスに分解しなければ、若い営業をどのよ
うに指導すればいいのかが分からないはずです。

その営業がヒアリング段階で躓いているのか。あるいはアプローチをあまり
やっていないのか。プレゼンテーションが見劣りするのか。クロージングの
詰めが甘いのか。

つまり営業管理の仕組みとは、プロセスごとに把握・評価し、指導する仕組
みのこととなります。

まあ、この部分を話すと長くなりますので、これぐらいにしておきます。

■最初の繰り返しになりますが、私自身が戦略的思考を苦手としていました。

だから相当意識して体系化してきたわけです。

実は今でも、しばしば思いつきで行動して失敗しております。

日々自分との戦いですな。

上を読み返しても、全部自分のことじゃないかーーと冷や汗が出ます^^;

戦略的思考を自分自身に勧めたいと思いますので。


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ゴーマンかましております。

カバチたれております。

すみませんね^^;

「営業には戦略が必要だ」などと主張しようとしておりますが、実際には、
私自身が、戦略的視点皆無の営業マンでした。

今思い出しても恥ずかしくなりますが、武器は、勢いと反射神経だけでした。

幸か不幸か、私がいた会社が、技術が強い製造業でしたから、営業管理に長
けていたわけではなかったこともあり、私のようないい加減な営業でも、な
んとなく存在することができました。

というよりは、会社の主流派の人たちからは、営業って野生のような連中な
んだろーなーーと珍獣みたいに扱われていたのかも知れませんね^^;

■ただ、そういう営業は30代前半までしか通用しません。

後輩や部下が出来たときに、勢いと反射神経をどうやって伝えればいいとい
うのでしょうか?

実は、私自身も先輩から体系的な営業の方法を教えてもらった記憶はありま
せん。

一部の営業管理職など「おれは出来る部下しか相手にしない」と平然と言っ
て、ふんぞり返っていました。その方は何を根拠に管理職手当をもらってい
たんでしょうね。

伝統的に野生の人間が集まっていたんでしょうな^^;

私が営業には理論があるんだと気づいたのは、30代も半ばになってからで
す。

俺の会社人生はこれでいいんだろうかという根源的な疑問が湧いてきてしま
い、一から勉強する気になったんですな。

だから、私の営業コンサルティングは、相当後天的に身につけた知識やスキ
ルを根拠にしています。

以下、自分のことを棚に上げて、偉そうに言いますが、ご容赦くださいね。

■さて、営業の方とお話していて感じるのは、決定的に「戦略的視点」が欠
けているという事実です。

これは優秀という評価を得ている方でも同じです。

むしろ、一昔前の優秀な営業ほど、戦略的な視点を軽視している傾向が見ら
れます。

■セミナーなどでは、「戦略的思考の4要素」を私は提示しています。

1.全体的

2.長期的

3.合目的的

4.プロセス的

というのが、その4つです。ちなみに順番に優劣はありません。

■もともと私は、戦略的視点を4つのマトリクスに整理して考えました。

まずは、焦点化と俯瞰化の視点です。

もっと漫画チックに言うと「鳥の目から見るか、虫の目から見るか」という
全体像と細かな部分(現場)を同時に見ることです。

これが戦略的思考には欠かせない視点だと思うからです。

もう一つは、ストックとフローの視点。

これも言い換えると「静止画でじっくり見るか、動画で流れを見るか」とい
うことです。

この4つのマトリクスから、それぞれの象限に、あてはめていったのが、この
4要素だということです。

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■「全体的」とは、物事の全体像を見て考えるということです。

とかく現場に出ている営業は近視眼に陥りやすい傾向があります。

例えば「うちは値段が高いから売れませんよ」と最初から諦めているような
営業マンがいますが、一歩引いて考えれば、値段の問題など全体のほんの一
部であるということに気付くはずです。

値段の話に関わらず「○○が悪いから」と言い訳するのは、全体的視点が欠
けていると言われても仕方ないでしょう。

どんな小さな商談であっても、一つの理由だけで判断することはありません。
総合的に判断しているものです。

そういう時に、QCD(品質、価格、納期)を思い出していただいても結構
ですし、4P(製品、価格、販売チャネル、プロモーション)を思い浮かべ
るだけでも結構です。

全体像を意識することで、近視眼の呪縛から逃れることができるはずです。

これに対して、交渉上手な人は、問題を一点に絞って譲歩を迫ってきます。
これに捉えられてしまうのは、交渉相手の「焦点化」の思う壺に陥っている
ということです。

現場で鍛えられたベテラン営業は、自然と相手の焦点化をかわす術を身につ
けていきます。

ただ残念なのは、意識したスキルではないために、それが"かわす"という
受身の状態でしか発揮されないということです。

だからせっかくの経験やスキルを、若い営業に伝えることができず、組織と
しての力にはなりえていません。

■少し、全体的思考を意識することで、自分を取り巻く状況が相対化されて、
物事の持つ多面性が見えてきたり、周辺需要に気付いたりするものです。

本来、全体的思考を行うことで、それまでには見えなかった新たな、しかも
大きな価値を創出することができます。

「自社」のことしか考えていない場合には、「顧客」や「競合」を視点の中
に入れて考えると、新たなものが見えてきます。

「顧客」のことを一所懸命考えているようでも、現在顧客ではない人々を視
点の中に入れると、これまでの考えが狭い範囲のものだったことを知ること
になります。

差別化や逆張りといった考えも、基本的には、全体的思考をすることで発生
する概念です。

以前、ブルーオーシャン戦略というものが流行りましたが、それは要するに、
全体的思考で考えると、もっと大きな世界が広がっているんだよという単純
な理屈を魅力的に味付けした戦略だったんだと私は考えています。

■「長期的」とは時間軸を勘案する思考です。

端的にいうと、目先の利益を追い求めるのではなく、長いスパンで目標、目
的を達成しようとすることです。

営業は売ったら終わりという仕事ではありません。

売った後、顧客に満足してもらって、リピーターになってもらわなければ、
企業は成り立ちません。

したがって、今は損をしたとしても、長期的に利益を上げる考え方もありま
すし、逆に今は利益を上げたとしても、長期的には損をしているという場合
もあります。

松井証券の社長が「会社が損になるようなことをしろ」と主張しているのは、
相当逆説的な言い方ですが、長期的な視点で考えろということだと思います。

■ちなみに最強のビジネスモデルと言われる「ジレットモデル」は、時間軸
を強く意識したものです。

参考:「最強のビジネスモデルとは何か?

そもそも、ゲーム理論の中には、長期的な視点が組み込まれています。

ゲーム理論の思考法 ビジネス・人生を変える「戦略発想の技術」

常に状況は動いており、顧客もライバル会社も、同じところに止まっていることはありません。

だから、次にどうなるのかを考えなければ、状況に追い抜かされてしまい対
応不可能になってしまう所以です。

■「合目的的」というのはややこしい言い方ですね。でも私の造語ではなく、
ちゃんとした用語です。

戦略とは論理です。

何か行動を起こす時。その前に判断をする時。何となく決めたというわけに
はいきません。

明確な根拠が必要であり、それが論理的であるということです。

その判断基準は、最終的には「目的に適っているかどうか」という視点でな
ければなりません。

戦略とは、目的を達成するための方法だからです。

だから、戦略的であるためには、まず目的・目標を明確にしておく必要があ
ります。

ドラッカーも「成果を出す秘訣は、成果とは何かを知ることである」と言っ
ていますね。当たり前だけど忘れがちです。

「プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか

■営業の現場において、感情的になってしまう人は、「合目的」ということ
を忘れてしまっているのでしょう。

顧客の言葉にいちいち目くじらを立てて、我を忘れて怒り出す。そんな方は
「目的は自分のプライドを満足させることだっけ?」と自問してもらいたい
ものですね。

そんなことよりも、エネルギーは「この場合、どうすることが目的に適って
いるのだろう」と考えることに費やすべきです。

■そもそも、目的も持たずに現場に出てしまう営業が多すぎます^^;

営業には、段階ごとの目的・目標があります。

例えば、アプローチ時には、顧客と信頼関係を作る、キーマンを探るといっ
た目標があるはず。

ヒアリング時には、顧客の意見を十分に聞いて、真の要望を理解するという
目標があります。

何となく商談に入ってしまえば、顧客ニーズを聞く前に価格提示をしてしま
うといったポカをやらかしてしまうのがオチでしょう。

これでは利益率が下がってしまうのも無理ありませんね。

■最後の「プロセス的」です。

全体像を見ることも重要ですが、同時に中身を知ることも重要です。

あらゆる事象は、静止しているのではなく、因果律をもって動いています。
その過程を明確にしようというのが「プロセス的」という考え方です。

組織としての営業は「集客、営業、アフターフォロー」の3段階で成り立っ
ているというのが私の捉え方です。

集客とは、顧客とどのように知り合うのか。広告や紹介で知り合うという方
法もありますし、展示会で知り合う方法もあります。

あるいは、訪問するための準備として顧客リストを揃えるというのも、集客
というフェーズに入れます。いわゆる見込み顧客の設定です。

営業は顧客との接触から、契約まで。

アフターフォローとは、一度買ってくれた顧客にフォローすることで、満足
度を高め、リピーターになってもらうための段階です。

会社として利益を上げるためには、この3段階がなければなりません。

逆に言うと、利益が上がらなくなっている会社は、どこかの段階に齟齬が出
てきています。

プロセス的視点のない企業は「一所懸命やっているのに結果がでないんだよ
なーー」と言いながら、確かに集客はいろいろやっているのに、アフターフ
ォローを全くやっていなかったりします。

営業の仕組みづくりは会社の仕事ですから、こういうところで欠陥を作って
はダメですね。

■営業活動はさらに4つのプロセスに分けることができます。

それが「アプローチ」「ヒアリング」「プレゼンテーション」「クロージン
グ」です。

この部分は、営業が責任を負わなければなりません。

このように分解する理由は、それぞれの段階ごとにやるべき仕事の内容やス
キルが違ってくるからです。

やはり、何も考えていない営業は、どこをどう手をつければいいか分からな
くなってしまうでしょう。

営業マネージャーとしても、プロセスに分解しなければ、若い営業をどのよ
うに指導すればいいのかが分からないはずです。

その営業がヒアリング段階で躓いているのか。あるいはアプローチをあまり
やっていないのか。プレゼンテーションが見劣りするのか。クロージングの
詰めが甘いのか。

つまり営業管理の仕組みとは、プロセスごとに把握・評価し、指導する仕組
みのこととなります。

まあ、この部分を話すと長くなりますので、これぐらいにしておきます。

■最初の繰り返しになりますが、私自身が戦略的思考を苦手としていました。

だから相当意識して体系化してきたわけです。

実は今でも、しばしば思いつきで行動して失敗しております。

日々自分との戦いですな。

上を読み返しても、全部自分のことじゃないかーーと冷や汗が出ます^^;

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