もし現場のオッチャンがポーターを学んだら
(2010年8月26日メルマガより)
■今週の日経ビジネス(2010.8.23)に「100年企業が経営書で変わる」とい
う記事が掲載されており、興味深く読みました。
100年企業とは、広島県福山市にある未上場の造船グループ「ツネイシホー
ルディングス」(旧常石造船)です。
創業は1903年。戦後の造船ブームに乗って業容を拡大、その後の不況も乗り
切って、現在は、売上高2574億円です。
ただし、老舗企業の例に漏れず、長い年月が、人材や組織の硬直化を招いた
と感じた同社社長は、ある「経営書」の読み込みと実践に事態の打開を求め
るというストーリーです。
■その経営書が、マイケル・ポーターの「競争優位の戦略」。
キターーーー!
ダイヤモンド社がドラッカーを擁しているので、日経BPはポーターを連れ
てきたかーーってなもんですな^^
意地悪な言い方は止めておきましょうか。
「競争優位の戦略」は、600ページを超える大著です。しかも、原典が難解
な上に、珍訳とも評される日本語訳の書籍ですから、普通の人は読み通すこ
とさえ難しい。
ツネイシの方々が「オレは鉄をいじっている現場のオッチャンやぞ」と叫び
たくなる気持ちは分かります^^;
■マイケル・ポーターは、アメリカの著名な経営学者です。政府機関や民間
企業のアドバイザーやコンサルタントを勤め、膨大な企業事例を元に「競争
戦略論」を構築し、その第一人者と呼ばれています。
「競争優位の戦略」は、日本では1985年に発売され、以来、経営書の古典と
して今でも売れ続けています。
ただし、断っておきますが、私はこの本は読んでおりません。いつか読まね
ばなるまいと思いつつも、そのままに今に至っております。したがって、解
説書を読んだ程度ですので、ご了承ください。
■ポーターの競争戦略論の中心的な概念と呼ばれているのが、「5つの基本
的競争要因」「3つの基本戦略」「バリューチェーン」という概念です。
これは簡単に説明させていただきます。
■「5つの基本的競争要因」とは、業界の収益性を決める競争要因を5つに
まとめたもので、業界の構造分析をおこなうために活用されます。
5つの競争要因とは
1.新規参入業者の脅威
2.代替製品・サービスの脅威
3.買い手(顧客)の交渉力
4.売り手(仕入先)の交渉力
5.既存企業間の競争関係
を指します。
それぞれの競争圧力に晒される企業は、その力関係によって、収益を左右さ
れます。
例えば、新規参入業者や代替製品が多い業界ならば、競争が激しく、企業は
低収益圧力に晒されてしまいます。
また、買い手が強い場合は値引き圧力に晒されますし、売り手(仕入先など)
が巨大で力を持っている場合も、安く仕入れることができずに収益性を圧迫
されてしまいます。
この概念は「ファイブ・フォース・モデル」とも言われ、企業の収益構造を
明らかにする上でシンプルで分かりやすい誠に便利なフレームワークです。
■では、そのような構造の中で、どのようにして収益を上げていくのか?
ポーターは「3つの基本戦略」を提示しています。
1.コストリーダーシップ戦略
これは、業界で最もコストが低くなる仕組みを構築し、他社に対して優位性
を保つ戦略です。
例えば、ユニクロ、洋服の青山、マクドナルドなどです。ただし、必ずしも
安売りする必要はありません。コストが低ければ、どの部分にコストを回す
のかは自由です。
2.差別化戦略
これは、コスト競争に巻きこなれないように製品やサービスなどを差別化す
る戦略です。
同じ商品なら安い方を買うのが顧客心理ですが、特別な機能やサービスがつ
いていれば少々高くてもそちらを選ぶかも知れません。あるいは、アパレル
のブランドは、好ましい独自のイメージを作って、高くても売れるようにし
ています。
3.集中戦略
ある特定のセグメントに力を集中させ、競争が起きないようにする戦略です。
いわゆるニッチ戦略で、特定の地域に絞り込んだり、特殊な顧客層に絞り込
んだりします。
その小さなセグメントの中でも、差別化する方法と、コストリーダーになる
方法があり、差別化集中、コスト集中と呼ばれています。
■「バリューチェーン」とは、企業が生み出す価値はどこにあるのかを明確
にするための概念です。
企業の活動を、購買物流、操業、出荷物流、マーケティング・販売、サービ
スというプロセスに分けた場合、それぞれどのプロセスで顧客に役立つ価値
が生まれているのかを見極めます。
プロセスを精緻に見ることで、その企業の強みは何かを知ることができます。
その上で、その企業に相応しい基本戦略を選ぶこととなります。
■よくポーターの戦略は、ランチェスター戦略と重なる部分があると言われ
ます。
もともと統計的な手法から戦略を導き出している点では、双方とも同じです。
また、確かに3つの基本戦略は、ランチェスター戦略の考え方と似ていると
ことがあります。
ただランチェスター戦略では、企業を強者と弱者に分けて、強者はミート戦
略、弱者は差別化戦略をとるべきだと教えます。
差別化戦略および集中戦略は、弱者がとるべき戦略です。企業の戦略をより
適切にモデル化したものがランチェスター戦略であるといえるでしょう。
その意味では、ランチェスター戦略の方が実践に当てはめやすくなっていま
す。
ただし、業界の分析や解釈などポーターの理論の精緻さが目立つところもあ
ります。どちらが優れているというつもりはありませんので。
■さて、ツネイシホールディングスでは、このポーターの理論書を読みこな
し、事業にどう役立てるのかという勉強会を定期的に続けているようです。
現場のオッチャンにとっては苦行のような勉強会です。オレの仕事に何の関
係があるんだ!ってな気持ちでしょう。
ただツネイシの経営者は、おざなりな勉強会は許していません。身内の不幸
以外は欠席させないという徹底ぶりです。
なによりも、この経営者の姿勢が素晴らしい。
殆どの人が最初は無駄だーーと思うような勉強会ですから、ドライブがかか
るまで相当時間がかかるとは思います。ただし、メンバーがその気になって
くれば効果が高い方法です。
勉強会では、理論を要約し、それをどう使うのかを自分たちで考え、現場で
確認、検証しながら、戦略を立てて発表するという作業を繰り返しています。
あるグループは、部品の外販拡大を課題に、中国企業の状況を視察に行き、
意外に高価格な中国の部品価格を知り、大きなチャンスを発見したと言って
います。
またあるグループはグループ企業のガソリンスタンドの経営建て直しを課題
にし、他企業のベンチマークを行って戦略立案しています。
自分の仕事以外の勉強会で、現場視察や検証を行う作業に、いつしか没頭し
ていってしまうそうです。
■私は自分自身がコンサルティングに関わっておりますので、この方法の効
果を疑いません。
戦略を立てるのは前哨戦に過ぎません。本番は、その戦略を実行することで
す。
ある意味、戦略は60点でも70点の出来でもいい。実行されることの方が重要
です。いくら100点満点の戦略を立てたとしても、うち捨てられてしまえば、
何の意味もありません。
では実行の鍵は何かというと、メンバーのやる気如何です。
戦略の実行者が、自分たちのすることを理解し、納得して取り組んでもらえ
れば、40点の戦略でも一定の効果が出るはずです。
■心あるコンサルタントは、皆、このことに注力しています。
だから私も、戦略作りにメンバーが加わることを要求します。自分たちで立
てた戦略なら、納得して動くことができる確率が高いからです。
したがって、コンサルティングで重要なのは、戦略が立てれるような理論的
素養を身に着けてもらうことです。少なくとも、なぜそのような戦略が出来
たのかが正確に理解できるようになってもらうことです。
しかし、これが難しい。
戦略など考えたこともない人に理論を教えても「現場では使えんなあ」「う
ちは特殊やから」「あんたがええ戦略をこしらえてくれたらええんや」など
と言われてしまいます。
「ゴチャゴチャ言うてんと、売れる方法を早く教えろや!」などと逆切れさ
れることもありますな^^;
中には「すぐに売れる業界トーク」などを披露して、その場をごまかす似非
コンサルもいるようですが、そこに逃げ込んではいけないと自分を戒めてい
ます。
■まさに戦略的思考の浸透は忍耐との闘いです。
コンサルタントはもちろん、先方企業の代表者が忍耐強く取り組む協力姿勢
がなければ、企業変革は成功しません。
先日もある企業の方と話していると「いくら理屈をこねても、値段が高かっ
たら売れへんのやから、意味ない」「現場に行って客にボロカス怒鳴られた
ら、あんたも甘いこと言うてられへんわ」と言われてしまいました^^;
こういう考えの方こそ戦略的思考を身に着ける必要があります。
企業人は日々現場のリアルな風を受けているのだから、現場感覚があります。
その部分では誰よりも強い。コンサルタントなど太刀打ちできません。
ただしそれだけに現場で起きていることが全てだという近視眼的思考に陥っ
ている場合も非常に多い。
まさにツネイシの「現場のオッチャン」は、この勉強会によって、業務を俯
瞰し、課題の見つけ方を学んだと言っています。
急がば回れ。難解な理論を少しずつ紐解くプロセスが、オッチャンの頭を戦
略的に解きほぐしていったのでしょう。
ある人は「戦う武器を得た」とも表現しています。武器とは、戦略理論のこ
とです。
■正直にいって、戦略は何でもいいんです。
ランチェスターでも、ドラッカーでも、ポーターでも、コトラーでも。
戦略は、ものごとを、全体的、長期的、プロセス的、合目的的に見ることを
教えてくれます。
その視点があってこそ、目の前の困難に囚われずに、根本的な解決に向かう
ことができます。
それこそが本質的な成長を企業と個人にもたらすはずです。
(2010年8月26日メルマガより)
■今週の日経ビジネス(2010.8.23)に「100年企業が経営書で変わる」とい
う記事が掲載されており、興味深く読みました。
100年企業とは、広島県福山市にある未上場の造船グループ「ツネイシホー
ルディングス」(旧常石造船)です。
創業は1903年。戦後の造船ブームに乗って業容を拡大、その後の不況も乗り
切って、現在は、売上高2574億円です。
ただし、老舗企業の例に漏れず、長い年月が、人材や組織の硬直化を招いた
と感じた同社社長は、ある「経営書」の読み込みと実践に事態の打開を求め
るというストーリーです。
■その経営書が、マイケル・ポーターの「競争優位の戦略」。
キターーーー!
ダイヤモンド社がドラッカーを擁しているので、日経BPはポーターを連れ
てきたかーーってなもんですな^^
意地悪な言い方は止めておきましょうか。
「競争優位の戦略」は、600ページを超える大著です。しかも、原典が難解
な上に、珍訳とも評される日本語訳の書籍ですから、普通の人は読み通すこ
とさえ難しい。
ツネイシの方々が「オレは鉄をいじっている現場のオッチャンやぞ」と叫び
たくなる気持ちは分かります^^;
■マイケル・ポーターは、アメリカの著名な経営学者です。政府機関や民間
企業のアドバイザーやコンサルタントを勤め、膨大な企業事例を元に「競争
戦略論」を構築し、その第一人者と呼ばれています。
「競争優位の戦略」は、日本では1985年に発売され、以来、経営書の古典と
して今でも売れ続けています。
ただし、断っておきますが、私はこの本は読んでおりません。いつか読まね
ばなるまいと思いつつも、そのままに今に至っております。したがって、解
説書を読んだ程度ですので、ご了承ください。
■ポーターの競争戦略論の中心的な概念と呼ばれているのが、「5つの基本
的競争要因」「3つの基本戦略」「バリューチェーン」という概念です。
これは簡単に説明させていただきます。
■「5つの基本的競争要因」とは、業界の収益性を決める競争要因を5つに
まとめたもので、業界の構造分析をおこなうために活用されます。
5つの競争要因とは
1.新規参入業者の脅威
2.代替製品・サービスの脅威
3.買い手(顧客)の交渉力
4.売り手(仕入先)の交渉力
5.既存企業間の競争関係
を指します。
それぞれの競争圧力に晒される企業は、その力関係によって、収益を左右さ
れます。
例えば、新規参入業者や代替製品が多い業界ならば、競争が激しく、企業は
低収益圧力に晒されてしまいます。
また、買い手が強い場合は値引き圧力に晒されますし、売り手(仕入先など)
が巨大で力を持っている場合も、安く仕入れることができずに収益性を圧迫
されてしまいます。
この概念は「ファイブ・フォース・モデル」とも言われ、企業の収益構造を
明らかにする上でシンプルで分かりやすい誠に便利なフレームワークです。
■では、そのような構造の中で、どのようにして収益を上げていくのか?
ポーターは「3つの基本戦略」を提示しています。
1.コストリーダーシップ戦略
これは、業界で最もコストが低くなる仕組みを構築し、他社に対して優位性
を保つ戦略です。
例えば、ユニクロ、洋服の青山、マクドナルドなどです。ただし、必ずしも
安売りする必要はありません。コストが低ければ、どの部分にコストを回す
のかは自由です。
2.差別化戦略
これは、コスト競争に巻きこなれないように製品やサービスなどを差別化す
る戦略です。
同じ商品なら安い方を買うのが顧客心理ですが、特別な機能やサービスがつ
いていれば少々高くてもそちらを選ぶかも知れません。あるいは、アパレル
のブランドは、好ましい独自のイメージを作って、高くても売れるようにし
ています。
3.集中戦略
ある特定のセグメントに力を集中させ、競争が起きないようにする戦略です。
いわゆるニッチ戦略で、特定の地域に絞り込んだり、特殊な顧客層に絞り込
んだりします。
その小さなセグメントの中でも、差別化する方法と、コストリーダーになる
方法があり、差別化集中、コスト集中と呼ばれています。
■「バリューチェーン」とは、企業が生み出す価値はどこにあるのかを明確
にするための概念です。
企業の活動を、購買物流、操業、出荷物流、マーケティング・販売、サービ
スというプロセスに分けた場合、それぞれどのプロセスで顧客に役立つ価値
が生まれているのかを見極めます。
プロセスを精緻に見ることで、その企業の強みは何かを知ることができます。
その上で、その企業に相応しい基本戦略を選ぶこととなります。
■よくポーターの戦略は、ランチェスター戦略と重なる部分があると言われ
ます。
もともと統計的な手法から戦略を導き出している点では、双方とも同じです。
また、確かに3つの基本戦略は、ランチェスター戦略の考え方と似ていると
ことがあります。
ただランチェスター戦略では、企業を強者と弱者に分けて、強者はミート戦
略、弱者は差別化戦略をとるべきだと教えます。
差別化戦略および集中戦略は、弱者がとるべき戦略です。企業の戦略をより
適切にモデル化したものがランチェスター戦略であるといえるでしょう。
その意味では、ランチェスター戦略の方が実践に当てはめやすくなっていま
す。
ただし、業界の分析や解釈などポーターの理論の精緻さが目立つところもあ
ります。どちらが優れているというつもりはありませんので。
■さて、ツネイシホールディングスでは、このポーターの理論書を読みこな
し、事業にどう役立てるのかという勉強会を定期的に続けているようです。
現場のオッチャンにとっては苦行のような勉強会です。オレの仕事に何の関
係があるんだ!ってな気持ちでしょう。
ただツネイシの経営者は、おざなりな勉強会は許していません。身内の不幸
以外は欠席させないという徹底ぶりです。
なによりも、この経営者の姿勢が素晴らしい。
殆どの人が最初は無駄だーーと思うような勉強会ですから、ドライブがかか
るまで相当時間がかかるとは思います。ただし、メンバーがその気になって
くれば効果が高い方法です。
勉強会では、理論を要約し、それをどう使うのかを自分たちで考え、現場で
確認、検証しながら、戦略を立てて発表するという作業を繰り返しています。
あるグループは、部品の外販拡大を課題に、中国企業の状況を視察に行き、
意外に高価格な中国の部品価格を知り、大きなチャンスを発見したと言って
います。
またあるグループはグループ企業のガソリンスタンドの経営建て直しを課題
にし、他企業のベンチマークを行って戦略立案しています。
自分の仕事以外の勉強会で、現場視察や検証を行う作業に、いつしか没頭し
ていってしまうそうです。
■私は自分自身がコンサルティングに関わっておりますので、この方法の効
果を疑いません。
戦略を立てるのは前哨戦に過ぎません。本番は、その戦略を実行することで
す。
ある意味、戦略は60点でも70点の出来でもいい。実行されることの方が重要
です。いくら100点満点の戦略を立てたとしても、うち捨てられてしまえば、
何の意味もありません。
では実行の鍵は何かというと、メンバーのやる気如何です。
戦略の実行者が、自分たちのすることを理解し、納得して取り組んでもらえ
れば、40点の戦略でも一定の効果が出るはずです。
■心あるコンサルタントは、皆、このことに注力しています。
だから私も、戦略作りにメンバーが加わることを要求します。自分たちで立
てた戦略なら、納得して動くことができる確率が高いからです。
したがって、コンサルティングで重要なのは、戦略が立てれるような理論的
素養を身に着けてもらうことです。少なくとも、なぜそのような戦略が出来
たのかが正確に理解できるようになってもらうことです。
しかし、これが難しい。
戦略など考えたこともない人に理論を教えても「現場では使えんなあ」「う
ちは特殊やから」「あんたがええ戦略をこしらえてくれたらええんや」など
と言われてしまいます。
「ゴチャゴチャ言うてんと、売れる方法を早く教えろや!」などと逆切れさ
れることもありますな^^;
中には「すぐに売れる業界トーク」などを披露して、その場をごまかす似非
コンサルもいるようですが、そこに逃げ込んではいけないと自分を戒めてい
ます。
■まさに戦略的思考の浸透は忍耐との闘いです。
コンサルタントはもちろん、先方企業の代表者が忍耐強く取り組む協力姿勢
がなければ、企業変革は成功しません。
先日もある企業の方と話していると「いくら理屈をこねても、値段が高かっ
たら売れへんのやから、意味ない」「現場に行って客にボロカス怒鳴られた
ら、あんたも甘いこと言うてられへんわ」と言われてしまいました^^;
こういう考えの方こそ戦略的思考を身に着ける必要があります。
企業人は日々現場のリアルな風を受けているのだから、現場感覚があります。
その部分では誰よりも強い。コンサルタントなど太刀打ちできません。
ただしそれだけに現場で起きていることが全てだという近視眼的思考に陥っ
ている場合も非常に多い。
まさにツネイシの「現場のオッチャン」は、この勉強会によって、業務を俯
瞰し、課題の見つけ方を学んだと言っています。
急がば回れ。難解な理論を少しずつ紐解くプロセスが、オッチャンの頭を戦
略的に解きほぐしていったのでしょう。
ある人は「戦う武器を得た」とも表現しています。武器とは、戦略理論のこ
とです。
■正直にいって、戦略は何でもいいんです。
ランチェスターでも、ドラッカーでも、ポーターでも、コトラーでも。
戦略は、ものごとを、全体的、長期的、プロセス的、合目的的に見ることを
教えてくれます。
その視点があってこそ、目の前の困難に囚われずに、根本的な解決に向かう
ことができます。
それこそが本質的な成長を企業と個人にもたらすはずです。
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- 2016.12.15:セイコーマート・北の最強コンビニはどのようにできたのか
- 2016.12.01:クリスピー・クリーム・ドーナツの大量閉店は、前向きだったのですね
- 2016.11.17:ジーユーがユニクロを超える時、ファーストリテイリングは世界トップになる
- 2016.11.03:ピコ太郎はなぜ世界を席巻したのか?
- 2016.10.20:地域密着営業って何だろう?
- 2016.10.06:繁盛する居酒屋には、現場営業に必要なヒントが満載だ
- 2016.09.22:天下分け目といわれた関ヶ原の戦いはなぜ半日で決着がついたのか?
- 2016.09.08:「世界の山ちゃん」は世界に届くのか
- 2016.08.25:リオ五輪 男子柔道はなぜ躍進したのか?
- 2016.08.11:ポケモンGOは、何をGOしたのか?
- 2016.07.28:営業は純粋な「技術」であり、誰でも身に着けられるものである
- 2016.07.14:金本を信じよ!
- 2016.06.30:せっかく展示会出展しても成果の出ないやり方をしている企業が多すぎる
- 2016.06.16:小さな会社が生き残る秘訣は「ニッチであること」その他には...
- 2016.06.02:びっくりドンキーは弱者のエネルギーに満ちていた
- 2016.05.19:「同率勝算の規則」に則った唯一の成功法則
- 2016.05.05:レスターに学ぶ「奇跡のチーム」を作る3つの秘訣
- 2016.04.21:世紀のちゃぶ台返し!セブンに何があったのか
- 2016.04.07:新社会人に贈る あなたの人生を豊かにする秘訣
- 2016.03.24:コメダ珈琲店に人気があるのは理由がある
- 2016.03.10:小さくても生き残る「局所的な強者」の作り方
- 2016.02.25:「営業の仕組み」を身に着ければ、目標達成に苦しまなくなる
- 2016.02.11:子供に自慢できる人生を送りたいなら
- 2016.01.28:マクドナルドもスターバックスも日本市場をなめるな!
- 2016.01.14:「孫子の兵法」を企業経営に活かす方法
- 2015.12.31:結果を出す人は、手段を目的化している
- 2015.12.17:廃業寸前の負け犬集団が、常勝軍団に生まれ変わったわけ
- 2015.12.03:なぜ「世界トップ企業」を目指すのか?
- 2015.11.19:初めての著作は、なぜ「小説」になったのか?
- 2015.11.05:戦略は実行させなければ意味がない
- 2015.10.22:世界トップ企業への道は「差別化」が開く
- 2015.10.08:世界トップ企業になるために最初にしなければならないこと
- 2015.09.24:サーモス(THERMOS)はなぜ「廃業寸前」から世界トップ企業になったのか?
- 2015.09.10:営業には3つの役割がある
- 2015.08.27:楽天球団は、新しい野球を見せてくれ!
- 2015.08.13:ユニクロは、無印良品と提携せよ
- 2015.07.23:ノキアと日本電産 東西M&A巧者のやり方
- 2015.07.09:ワクワクする仕事しかやりません。
- 2015.06.25:ライザップはなぜ叩かれるのか?
- 2015.06.11:「けっこういい」よりも「並外れてダメ」がいい
- 2015.05.28:戦略には「感動」が必要だ
- 2015.05.14:「孔子」を学ぶ意味
- 2015.04.30:スカイマークはなぜ優遇されながら破綻したのか?
- 2015.04.16:セブンvsミスド 初戦の判定は
- 2015.04.02:任天堂はもう一度天下をとれるのか
- 2015.03.19:ファミマはセブンに勝てるのか?
- 2015.03.05:大塚家具の父と娘はどちらが正しいのか?
- 2015.02.19:成長しないビジネスのロールモデル
- 2015.02.05:100回勝負に持ち込めば絶対に勝てる
- 2015.01.22:キリンビバレッジは逆転できるのか?
- 2015.01.08:「孫子」を活用するための最大のキーワード
- 2014.12.31:「孫子の兵法」を学ぶ
- 2014.12.25:ハウステンボスはどのようにして再建されたのか?
- 2014.12.11:テラモーターズは、なぜオートバイ市場のトップ企業となったのか?
- 2014.11.27:人を動かすシンプルなメソッド
- 2014.11.13:嫌いな顧客を嫌いだと思わなくなる方法
- 2014.10.30:縄文時代が何年続いたか知ってます?
- 2014.10.02:阪神タイガースはなぜ優勝できないのか?
- 2014.09.18:創業塾でのQ&A
- 2014.08.21:コンビニのアイスクリームはどうなっているのか
- 2014.08.07:創業して10年続く人が持っている3つの資質
- 2014.07.24:私が「孫子」を使う理由
- 2014.07.10:「三国志」の戦いで勝敗が決する要因とは?
- 2014.06.26:「孫子の兵法」でみる2014年ワールドカップ日本代表の戦い
- 2014.06.12:マラドーナはなぜ三流監督で終わったのか?
- 2014.05.29:相性のいい顧客を探す方法
- 2014.05.15:営業が不得意な人は、営業なんてしない方が成果が上がる
- 2014.05.01:GoProは、強者になれるのか
- 2014.04.17:マクドナルドは、マイルドヤンキーを狙え!
- 2014.04.03:売れる仕組みが必要な理由
- 2014.03.20:営業プロセスがなければ組織は動かない
- 2014.03.06:ビジネスの設計図を作ろう
- 2014.02.20:彼を知り己を知れば...
- 2014.02.06:ビジョンは営業チームを一丸にする
- 2014.01.23:楽しくなければ営業じゃない!
- 2014.01.09:私がメルマガを書く「立ち位置」
- 2013.12.26:レゴは、なぜ世界第2位の玩具メーカーに復活したのか?
- 2013.12.12:コトラーに教えらえた初心に戻る
- 2013.11.28:日本のモノづくりを復活させるには
- 2013.11.14:レッドブルが世界で52億本も売れた「何か」
- 2013.10.31:ヤフーはどこに行こうとしているのか?
- 2013.10.17:飛び火マーケティングの時代-GoPro
- 2013.10.03:アップルは普通の企業になってしまった
- 2013.09.19:7年後、日本は巨大な展示会場になる
- 2013.09.05:店舗系ビジネスの弱者の戦略
- 2013.08.22:私がイチローから学ぶ3つのこと
- 2013.08.08:脱・人脈の営業
- 2013.07.25:ソーシャル時代の「真実の瞬間」
- 2013.07.11:統計は最強の営業マネジメントツールである
- 2013.06.27:新興宗教のビジネスモデル
- 2013.06.13:進化する教育システムに乗り遅れるな
- 2013.05.30:お医者さんや弁護士さんの営業戦略
- 2013.05.16:できる営業は、負け方が違う
- 2013.05.02:宮崎駿とスタジオジブリについて
- 2013.04.18:差別化は、マイナスせよ
- 2013.04.04:JAL再生にみる企業変革の王道
- 2013.03.21:第3回WBC終戦記念 がんばれプロ野球
- 2013.03.07:マイケル・ポーターの戦略はもう通用しないのか?
- 2013.02.21:王将の餃子は大阪を跳び出すか?
- 2013.02.07:営業チームマネジメントの第一歩
- 2013.01.24:失速したマクドナルドの次の一手は?
- 2013.01.10:阪神タイガースは暗黒時代に戻っていくのか
- 2012.12.27:衰退市場でトップを張る宝島社の戦略
- 2012.12.13:目標は、顧客総取り!
- 2012.11.29:答えのない問題に取り組めるのか
- 2012.11.15:手っ取り早く実績を上げるには
- 2012.11.01:プロ野球は、名選手しか監督になれないのか?
- 2012.10.18:世界王者が世界に挑戦!
- 2012.10.04:新・携帯電話版三国志
- 2012.09.20:安売りせずに売る方法
- 2012.09.06:脳内のリミットを外せ
- 2012.08.23:儲ける方法をタネ明かしする
- 2012.08.09:もうかるビジネスにはタネがある
- 2012.07.26:ステーキを売るな、○○を売れ!
- 2012.07.12:一流の営業になるために絶対に避けられない道
- 2012.06.28:顧客を創造するということ
- 2012.06.14:ビジネスが成立するための3つの要素
- 2012.05.31:理屈で捉えきれない会社もある
- 2012.05.17:戦術は現状を効率的にする。戦略は現状を破壊する
- 2012.05.03:物語風ビジネス書を読んでみよう
- 2012.04.19:市場価値より企業内価値を高めよう
- 2012.04.05:3つの起業家タイプが注意すること
- 2012.03.22:ソニーはどこへ行った?
- 2012.03.08:利益を上げるための最もシンプルな方法
- 2012.02.23:ランチェスター戦略を営業に活かすたった3つのプロセス
- 2012.02.09:日本の電機メーカーはどうすれば生き残れるのか
- 2012.01.26:心理学はビジネスに生かせるのか
- 2012.01.12:水戸黄門の終焉と大阪都構想
- 2011.12.29:「坂の上の雲」を越えていこう
- 2011.12.15:強い現場を作る方法
- 2011.12.01:なぜ落合博満はブレないのか?
- 2011.11.17:小さなお菓子屋さんが描く大きなストーリー
- 2011.11.03:理屈でメシは食えん!でいいの?
- 2011.10.20:iPhone vs iPhone
- 2011.10.06:本質からはじめよ!
- 2011.09.22:アマゾンにチャレンジ!
- 2011.09.08:さらば、スティーブ・ジョブズ
- 2011.08.25:マフィアにビジネスの極意を聞く
- 2011.08.11:たまにはビジネス小説でも読みましょうか
- 2011.07.28:なぜ我々にはマーケティングが必要なのか?
- 2011.07.14:「いい商品」って何ですか?
- 2011.06.30:カリスマ営業を有難がっても意味ないでしょう
- 2011.06.16:ネスプレッソが売れている理由
- 2011.06.02:孫子、ポーター、ランチェスター
- 2011.05.19:足腰の弱い欧米企業、頭の弱い日本企業
- 2011.05.05:斎藤佑樹はプロ野球で通用するか?
- 2011.04.21:ランチェスター戦略って役に立つの?
- 2011.04.07:温泉旅館を蘇らせるには
- 2011.03.24:弱い人をより弱くするのが戦略なのか
- 2011.03.10:タスク管理と時間管理のツール紹介
- 2011.02.24:プレーヤーからマネージャーへ
- 2011.02.10:110兆円の市場に遅れた日本
- 2011.01.27:物語と希望の深い関係
- 2011.01.13:グーグルVSアップル
- 2010.12.30:面白い戦略ストーリーの作り方
- 2010.12.16:残念な人には戦略がない
- 2010.12.02:理屈のない実行はギャンブルですよ
- 2010.11.18:メイド・カフェの営業プロセス
- 2010.11.04:プロ野球球団運営を成功させるには
- 2010.10.21:勝ちパターンの作り方
- 2010.10.07:たまには「哲学」の話をしよう
- 2010.09.23:世紀末都市・アキバ
- 2010.09.09:コンビニ・オーナーというビジネス
- 2010.08.26:もし現場のオッチャンがポーターを学んだら
- 2010.08.12:坂の上に雲は見えない?
- 2010.07.29:システム思考って何だろう
- 2010.07.15:営業は「点取り屋」ではない!
- 2010.07.01:戦略はストーリーで語れ2
- 2010.06.17:戦略はストーリーで語れ
- 2010.06.03:アップルは本当に最強なのか?
- 2010.05.20:営業生産性を上げる構造とは
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- 2010.04.22:勝海舟が坂本龍馬に伝えたもの
- 2010.04.08:人をやる気にさせるにはどうすればいいのか
- 2010.03.25:アップルとユニ・チャーム~変革企業の共通点
- 2010.03.11:無料のビジネスって何だ?
- 2010.02.25:営業に必要な戦略的思考
- 2010.02.11:狩猟民族の構想力に学ぼう
- 2010.01.28:農耕営業のススメ
- 2010.01.14:2010年は日本企業のアジア進出元年になる
- 2009.12.31:2009年の携帯とジーンズと餃子
- 2009.12.17:20歳の頃の自分に読ませたい本
- 2009.12.03:日本茶も海外進出している
- 2009.11.19:ダイソンはなぜ売れたのか?
- 2009.11.05:私の考える効率的な営業とは
- 2009.10.22:島田紳助の研究2
- 2009.10.08:フォロワー企業のゲーム
- 2009.09.24:地域密着企業の営業戦術
- 2009.09.10:地域密着企業の経営方法
- 2009.08.27:マクドナルド 一人勝ちの理由
- 2009.08.13:死せる孔明、生ける仲達を走らす
- 2009.07.30:農業は儲かるのか?
- 2009.07.16:キリン、サントリー、アサヒ、オリオン
- 2009.07.02:戦略2、戦術1の法則
- 2009.06.18:いい顧客、悪い顧客
- 2009.06.04:日本で一番大切にしたい会社の戦略
- 2009.05.21:それぞれの「1万時間」を過ごそう
- 2009.05.07:社会起業は一般の起業と何が違うのか?
- 2009.04.23:もし諸葛孔明が経営顧問だったら
- 2009.04.09:物語の力を知ろう
- 2009.03.26:祝!WBC日本代表優勝
- 2009.03.12:小さな池の大きな魚
- 2009.02.26:農業にチャンスあり
- 2009.02.12:機能と情緒--2つの差別化の方法
- 2009.01.29:営業は結果を追ってはいけない
- 2009.01.15:真似したくてもできない事情がある
- 2009.01.01:欲しいものを作ってくれるビジネス
- 2008.12.18:オール・ザット・競争戦略
- 2008.12.04:ゼロ距離を目指す
- 2008.11.20:10/13の市場でビジネスする
- 2008.11.06:ローカルヒーロー花盛り
- 2008.10.23:いい商品を、いい人から、安い値段で買いたい
- 2008.10.09:経営で必要な知恵はすべて三国志で学んだ
- 2008.09.25:HONDAが空を飛ぶ!
- 2008.09.11:緊急性にフォーカスせよ!
- 2008.08.28:楽天グループ迷走す
- 2008.08.14:エコカー開発競争
- 2008.07.31:儲けるための仕組みを作ろう
- 2008.07.17:「黒船」iPhoneの衝撃
- 2008.07.03:野球は言葉でするもんや
- 2008.06.19:大阪の小さなものづくり企業
- 2008.06.05:事業コンセプトにこだわる
- 2008.04.24:黒澤明はなぜ世界進出に失敗したのか?
- 2008.04.10:スタジオアリスに見る市場特化の行方
- 2008.03.13:山形の洋菓子店がフォーカスしたもの
- 2008.02.28:阪神タイガースは獣王無敵か?
- 2008.02.14:薄型テレビ市場2.0 競争の鍵はブランド力か
- 2008.01.31:アシックスの戦略、ナイキの戦略
- 2008.01.17:「日本一の村」改革に挑戦
- 2008.01.03:マネることは差別化の第一歩
- 2007.12.20:駄菓子屋さんの成功要因
- 2007.12.06:P&Gの戦略-強者はこれだけ有利だ
- 2007.11.22:浪速のグローバル企業
- 2007.11.08:良いモノを作りさえすれば売れるのか
- 2007.10.25:巨人軍の凋落は止められるか?
- 2007.10.11:"志"が歴史を変えた--三国志に寄せて
- 2007.09.27:縮小するアパレル市場で生き残るには
- 2007.09.13:ハンバーガー帝国興亡の行方は
- 2007.08.30:日本製航空機は羽ばたくか
- 2007.08.16:織田信長はなぜ徳川家康に正室と嫡男の処分を命じたのか
- 2007.08.02:中小企業にとって仕組みとは
- 2007.07.19:島田紳助の研究
- 2007.07.05:最強のビジネスモデルとは何か
- 2007.06.21:迷った時は最終ユーザーに聞け
- 2007.06.07:弱者には弱者の販売促進がある
- 2007.05.24:一発逆転を狙ってはいけない
- 2007.05.10:豆腐一丁からビジネスを考える
- 2007.04.26:戦略がなければ生き残れない
- 2007.04.12:飲料業界は激変の予感
- 2007.03.29:経営理念こそ究極の差別化
- 2007.03.27:ホッピーはなぜ復活したのか
- 2007.03.15:引越し業の差別化競争時代
- 2007.03.01:コンビニ 本格競争時代に突入
- 2007.02.15:一人勝ちのワナにはまった松下電器
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- 2006.11.23:織田信長の戦略
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- 2006.07.20:チャンスがあることを皆が知っている市場
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- 2006.06.22:サッカーW杯にみる「戦略とは」
- 2006.05.25:SMPを意識する
- 2006.05.11:"営業嫌い"は会社の責任だ
- 2006.04.27:営業の分かりやすいコトバとは
- 2006.04.13:残りの80%に富を再配分する
- 2006.03.30:とるに足りない80%
- 2006.03.16:狭く、深く掘り進めれば、視界は開ける
- 2006.03.02:日本の消費者は世界レベルに近づいている
- 2006.02.16:ノウハウを捨てよう!
- 2006.02.02:一番、損になることをしよう
- 2006.01.19:技術系小企業が生き残るには
- 2006.01.05:すでに起こった未来
- 2005.12.22:顧客接点がビジネスの命綱
- 2005.12.08:一点集中戦略の落とし穴
- 2005.11.24:松下電器の一点集中戦略
- 2005.10.27:2005年日本シリーズを斬る
- 2005.10.13:例外に注目せよ
- 2005.10.10:成長の壁を乗り越える
- 2005.09.29:常識を少しずらすとチャンスが生まれる
- 2005.09.15:見えない敵と戦うには
- 2005.09.01:最も怖いのは見えない敵だ
- 2005.08.18:不滅の営業手法
- 2005.07.22:いつまで川原で石を売るのですか?(3)
- 2005.07.07:いつまで川原で石を売るのですか?(2)
- 2005.06.23:いつまで川原で石を売るのですか?(1)
- 2005.06.09:年功序列の市場はもう無い
- 2005.05.26:バーガーキング復活
- 2005.03.03:オニツカ錐もみ商法とは(後編)
- 2005.02.17:オニツカ錐もみ商法とは(前編)
- 2005.02.03:売れないのではなく、売っていないんですよ
- 2005.01.20:中小企業が狙う中国市場とは
- 2005.01.05:常識にとらわれない戦略を戦う
- 2004.12.24:小さな企業は逆転の発想で戦え!
- 2004.12.09:ゲーム型競争時代は終わらない
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