もし現場のオッチャンがポーターを学んだら

2010.08.26

(2010年8月26日メルマガより)

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■今週の日経ビジネス(2010.8.23)に「100年企業が経営書で変わる」とい
う記事が掲載されており、興味深く読みました。

100年企業とは、広島県福山市にある未上場の造船グループ「ツネイシホー
ルディングス」(旧常石造船)です。

創業は1903年。戦後の造船ブームに乗って業容を拡大、その後の不況も乗り
切って、現在は、売上高2574億円です。

ただし、老舗企業の例に漏れず、長い年月が、人材や組織の硬直化を招いた
と感じた同社社長は、ある「経営書」の読み込みと実践に事態の打開を求め
るというストーリーです。

■その経営書が、マイケル・ポーターの「競争優位の戦略」。

キターーーー!

ダイヤモンド社がドラッカーを擁しているので、日経BPはポーターを連れ
てきたかーーってなもんですな^^

意地悪な言い方は止めておきましょうか。

「競争優位の戦略」は、600ページを超える大著です。しかも、原典が難解
な上に、珍訳とも評される日本語訳の書籍ですから、普通の人は読み通すこ
とさえ難しい。

ツネイシの方々が「オレは鉄をいじっている現場のオッチャンやぞ」と叫び
たくなる気持ちは分かります^^;

■マイケル・ポーターは、アメリカの著名な経営学者です。政府機関や民間
企業のアドバイザーやコンサルタントを勤め、膨大な企業事例を元に「競争
戦略論」を構築し、その第一人者と呼ばれています。

「競争優位の戦略」は、日本では1985年に発売され、以来、経営書の古典と
して今でも売れ続けています。

ただし、断っておきますが、私はこの本は読んでおりません。いつか読まね
ばなるまいと思いつつも、そのままに今に至っております。したがって、解
説書を読んだ程度ですので、ご了承ください。

■ポーターの競争戦略論の中心的な概念と呼ばれているのが、「5つの基本
的競争要因」「3つの基本戦略」「バリューチェーン」という概念です。

これは簡単に説明させていただきます。

■「5つの基本的競争要因」とは、業界の収益性を決める競争要因を5つに
まとめたもので、業界の構造分析をおこなうために活用されます。

5つの競争要因とは

1.新規参入業者の脅威

2.代替製品・サービスの脅威

3.買い手(顧客)の交渉力

4.売り手(仕入先)の交渉力

5.既存企業間の競争関係

を指します。

それぞれの競争圧力に晒される企業は、その力関係によって、収益を左右さ
れます。

例えば、新規参入業者や代替製品が多い業界ならば、競争が激しく、企業は
低収益圧力に晒されてしまいます。

また、買い手が強い場合は値引き圧力に晒されますし、売り手(仕入先など)
が巨大で力を持っている場合も、安く仕入れることができずに収益性を圧迫
されてしまいます。

この概念は「ファイブ・フォース・モデル」とも言われ、企業の収益構造を
明らかにする上でシンプルで分かりやすい誠に便利なフレームワークです。

■では、そのような構造の中で、どのようにして収益を上げていくのか?

ポーターは「3つの基本戦略」を提示しています。

1.コストリーダーシップ戦略

これは、業界で最もコストが低くなる仕組みを構築し、他社に対して優位性
を保つ戦略です。

例えば、ユニクロ、洋服の青山、マクドナルドなどです。ただし、必ずしも
安売りする必要はありません。コストが低ければ、どの部分にコストを回す
のかは自由です。

2.差別化戦略

これは、コスト競争に巻きこなれないように製品やサービスなどを差別化す
る戦略です。

同じ商品なら安い方を買うのが顧客心理ですが、特別な機能やサービスがつ
いていれば少々高くてもそちらを選ぶかも知れません。あるいは、アパレル
のブランドは、好ましい独自のイメージを作って、高くても売れるようにし
ています。

3.集中戦略

ある特定のセグメントに力を集中させ、競争が起きないようにする戦略です。

いわゆるニッチ戦略で、特定の地域に絞り込んだり、特殊な顧客層に絞り込
んだりします。

その小さなセグメントの中でも、差別化する方法と、コストリーダーになる
方法があり、差別化集中、コスト集中と呼ばれています。

■「バリューチェーン」とは、企業が生み出す価値はどこにあるのかを明確
にするための概念です。

企業の活動を、購買物流、操業、出荷物流、マーケティング・販売、サービ
スというプロセスに分けた場合、それぞれどのプロセスで顧客に役立つ価値
が生まれているのかを見極めます。

プロセスを精緻に見ることで、その企業の強みは何かを知ることができます。
その上で、その企業に相応しい基本戦略を選ぶこととなります。

■よくポーターの戦略は、ランチェスター戦略と重なる部分があると言われ
ます。

もともと統計的な手法から戦略を導き出している点では、双方とも同じです。

また、確かに3つの基本戦略は、ランチェスター戦略の考え方と似ていると
ことがあります。

ただランチェスター戦略では、企業を強者と弱者に分けて、強者はミート戦
略、弱者は差別化戦略をとるべきだと教えます。

差別化戦略および集中戦略は、弱者がとるべき戦略です。企業の戦略をより
適切にモデル化したものがランチェスター戦略であるといえるでしょう。

その意味では、ランチェスター戦略の方が実践に当てはめやすくなっていま
す。

ただし、業界の分析や解釈などポーターの理論の精緻さが目立つところもあ
ります。どちらが優れているというつもりはありませんので。

■さて、ツネイシホールディングスでは、このポーターの理論書を読みこな
し、事業にどう役立てるのかという勉強会を定期的に続けているようです。

現場のオッチャンにとっては苦行のような勉強会です。オレの仕事に何の関
係があるんだ!ってな気持ちでしょう。

ただツネイシの経営者は、おざなりな勉強会は許していません。身内の不幸
以外は欠席させないという徹底ぶりです。

なによりも、この経営者の姿勢が素晴らしい。

殆どの人が最初は無駄だーーと思うような勉強会ですから、ドライブがかか
るまで相当時間がかかるとは思います。ただし、メンバーがその気になって
くれば効果が高い方法です。

勉強会では、理論を要約し、それをどう使うのかを自分たちで考え、現場で
確認、検証しながら、戦略を立てて発表するという作業を繰り返しています。

あるグループは、部品の外販拡大を課題に、中国企業の状況を視察に行き、
意外に高価格な中国の部品価格を知り、大きなチャンスを発見したと言って
います。

またあるグループはグループ企業のガソリンスタンドの経営建て直しを課題
にし、他企業のベンチマークを行って戦略立案しています。

自分の仕事以外の勉強会で、現場視察や検証を行う作業に、いつしか没頭し
ていってしまうそうです。

■私は自分自身がコンサルティングに関わっておりますので、この方法の効
果を疑いません。

戦略を立てるのは前哨戦に過ぎません。本番は、その戦略を実行することで
す。

ある意味、戦略は60点でも70点の出来でもいい。実行されることの方が重要
です。いくら100点満点の戦略を立てたとしても、うち捨てられてしまえば、
何の意味もありません。

では実行の鍵は何かというと、メンバーのやる気如何です。

戦略の実行者が、自分たちのすることを理解し、納得して取り組んでもらえ
れば、40点の戦略でも一定の効果が出るはずです。

■心あるコンサルタントは、皆、このことに注力しています。

だから私も、戦略作りにメンバーが加わることを要求します。自分たちで立
てた戦略なら、納得して動くことができる確率が高いからです。

したがって、コンサルティングで重要なのは、戦略が立てれるような理論的
素養を身に着けてもらうことです。少なくとも、なぜそのような戦略が出来
たのかが正確に理解できるようになってもらうことです。

しかし、これが難しい。

戦略など考えたこともない人に理論を教えても「現場では使えんなあ」「う
ちは特殊やから」「あんたがええ戦略をこしらえてくれたらええんや」など
と言われてしまいます。

「ゴチャゴチャ言うてんと、売れる方法を早く教えろや!」などと逆切れさ
れることもありますな^^;

中には「すぐに売れる業界トーク」などを披露して、その場をごまかす似非
コンサルもいるようですが、そこに逃げ込んではいけないと自分を戒めてい
ます。

■まさに戦略的思考の浸透は忍耐との闘いです。

コンサルタントはもちろん、先方企業の代表者が忍耐強く取り組む協力姿勢
がなければ、企業変革は成功しません。

先日もある企業の方と話していると「いくら理屈をこねても、値段が高かっ
たら売れへんのやから、意味ない」「現場に行って客にボロカス怒鳴られた
ら、あんたも甘いこと言うてられへんわ」と言われてしまいました^^;

こういう考えの方こそ戦略的思考を身に着ける必要があります。

企業人は日々現場のリアルな風を受けているのだから、現場感覚があります。
その部分では誰よりも強い。コンサルタントなど太刀打ちできません。

ただしそれだけに現場で起きていることが全てだという近視眼的思考に陥っ
ている場合も非常に多い。

まさにツネイシの「現場のオッチャン」は、この勉強会によって、業務を俯
瞰し、課題の見つけ方を学んだと言っています。

急がば回れ。難解な理論を少しずつ紐解くプロセスが、オッチャンの頭を戦
略的に解きほぐしていったのでしょう。

ある人は「戦う武器を得た」とも表現しています。武器とは、戦略理論のこ
とです。

■正直にいって、戦略は何でもいいんです。

ランチェスターでも、ドラッカーでも、ポーターでも、コトラーでも。

戦略は、ものごとを、全体的、長期的、プロセス的、合目的的に見ることを
教えてくれます。

その視点があってこそ、目の前の困難に囚われずに、根本的な解決に向かう
ことができます。

それこそが本質的な成長を企業と個人にもたらすはずです。


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■今週の日経ビジネス(2010.8.23)に「100年企業が経営書で変わる」とい
う記事が掲載されており、興味深く読みました。

100年企業とは、広島県福山市にある未上場の造船グループ「ツネイシホー
ルディングス」(旧常石造船)です。

創業は1903年。戦後の造船ブームに乗って業容を拡大、その後の不況も乗り
切って、現在は、売上高2574億円です。

ただし、老舗企業の例に漏れず、長い年月が、人材や組織の硬直化を招いた
と感じた同社社長は、ある「経営書」の読み込みと実践に事態の打開を求め
るというストーリーです。

■その経営書が、マイケル・ポーターの「競争優位の戦略」。

キターーーー!

ダイヤモンド社がドラッカーを擁しているので、日経BPはポーターを連れ
てきたかーーってなもんですな^^

意地悪な言い方は止めておきましょうか。

「競争優位の戦略」は、600ページを超える大著です。しかも、原典が難解
な上に、珍訳とも評される日本語訳の書籍ですから、普通の人は読み通すこ
とさえ難しい。

ツネイシの方々が「オレは鉄をいじっている現場のオッチャンやぞ」と叫び
たくなる気持ちは分かります^^;

■マイケル・ポーターは、アメリカの著名な経営学者です。政府機関や民間
企業のアドバイザーやコンサルタントを勤め、膨大な企業事例を元に「競争
戦略論」を構築し、その第一人者と呼ばれています。

「競争優位の戦略」は、日本では1985年に発売され、以来、経営書の古典と
して今でも売れ続けています。

ただし、断っておきますが、私はこの本は読んでおりません。いつか読まね
ばなるまいと思いつつも、そのままに今に至っております。したがって、解
説書を読んだ程度ですので、ご了承ください。

■ポーターの競争戦略論の中心的な概念と呼ばれているのが、「5つの基本
的競争要因」「3つの基本戦略」「バリューチェーン」という概念です。

これは簡単に説明させていただきます。

■「5つの基本的競争要因」とは、業界の収益性を決める競争要因を5つに
まとめたもので、業界の構造分析をおこなうために活用されます。

5つの競争要因とは

1.新規参入業者の脅威

2.代替製品・サービスの脅威

3.買い手(顧客)の交渉力

4.売り手(仕入先)の交渉力

5.既存企業間の競争関係

を指します。

それぞれの競争圧力に晒される企業は、その力関係によって、収益を左右さ
れます。

例えば、新規参入業者や代替製品が多い業界ならば、競争が激しく、企業は
低収益圧力に晒されてしまいます。

また、買い手が強い場合は値引き圧力に晒されますし、売り手(仕入先など)
が巨大で力を持っている場合も、安く仕入れることができずに収益性を圧迫
されてしまいます。

この概念は「ファイブ・フォース・モデル」とも言われ、企業の収益構造を
明らかにする上でシンプルで分かりやすい誠に便利なフレームワークです。

■では、そのような構造の中で、どのようにして収益を上げていくのか?

ポーターは「3つの基本戦略」を提示しています。

1.コストリーダーシップ戦略

これは、業界で最もコストが低くなる仕組みを構築し、他社に対して優位性
を保つ戦略です。

例えば、ユニクロ、洋服の青山、マクドナルドなどです。ただし、必ずしも
安売りする必要はありません。コストが低ければ、どの部分にコストを回す
のかは自由です。

2.差別化戦略

これは、コスト競争に巻きこなれないように製品やサービスなどを差別化す
る戦略です。

同じ商品なら安い方を買うのが顧客心理ですが、特別な機能やサービスがつ
いていれば少々高くてもそちらを選ぶかも知れません。あるいは、アパレル
のブランドは、好ましい独自のイメージを作って、高くても売れるようにし
ています。

3.集中戦略

ある特定のセグメントに力を集中させ、競争が起きないようにする戦略です。

いわゆるニッチ戦略で、特定の地域に絞り込んだり、特殊な顧客層に絞り込
んだりします。

その小さなセグメントの中でも、差別化する方法と、コストリーダーになる
方法があり、差別化集中、コスト集中と呼ばれています。

■「バリューチェーン」とは、企業が生み出す価値はどこにあるのかを明確
にするための概念です。

企業の活動を、購買物流、操業、出荷物流、マーケティング・販売、サービ
スというプロセスに分けた場合、それぞれどのプロセスで顧客に役立つ価値
が生まれているのかを見極めます。

プロセスを精緻に見ることで、その企業の強みは何かを知ることができます。
その上で、その企業に相応しい基本戦略を選ぶこととなります。

■よくポーターの戦略は、ランチェスター戦略と重なる部分があると言われ
ます。

もともと統計的な手法から戦略を導き出している点では、双方とも同じです。

また、確かに3つの基本戦略は、ランチェスター戦略の考え方と似ていると
ことがあります。

ただランチェスター戦略では、企業を強者と弱者に分けて、強者はミート戦
略、弱者は差別化戦略をとるべきだと教えます。

差別化戦略および集中戦略は、弱者がとるべき戦略です。企業の戦略をより
適切にモデル化したものがランチェスター戦略であるといえるでしょう。

その意味では、ランチェスター戦略の方が実践に当てはめやすくなっていま
す。

ただし、業界の分析や解釈などポーターの理論の精緻さが目立つところもあ
ります。どちらが優れているというつもりはありませんので。

■さて、ツネイシホールディングスでは、このポーターの理論書を読みこな
し、事業にどう役立てるのかという勉強会を定期的に続けているようです。

現場のオッチャンにとっては苦行のような勉強会です。オレの仕事に何の関
係があるんだ!ってな気持ちでしょう。

ただツネイシの経営者は、おざなりな勉強会は許していません。身内の不幸
以外は欠席させないという徹底ぶりです。

なによりも、この経営者の姿勢が素晴らしい。

殆どの人が最初は無駄だーーと思うような勉強会ですから、ドライブがかか
るまで相当時間がかかるとは思います。ただし、メンバーがその気になって
くれば効果が高い方法です。

勉強会では、理論を要約し、それをどう使うのかを自分たちで考え、現場で
確認、検証しながら、戦略を立てて発表するという作業を繰り返しています。

あるグループは、部品の外販拡大を課題に、中国企業の状況を視察に行き、
意外に高価格な中国の部品価格を知り、大きなチャンスを発見したと言って
います。

またあるグループはグループ企業のガソリンスタンドの経営建て直しを課題
にし、他企業のベンチマークを行って戦略立案しています。

自分の仕事以外の勉強会で、現場視察や検証を行う作業に、いつしか没頭し
ていってしまうそうです。

■私は自分自身がコンサルティングに関わっておりますので、この方法の効
果を疑いません。

戦略を立てるのは前哨戦に過ぎません。本番は、その戦略を実行することで
す。

ある意味、戦略は60点でも70点の出来でもいい。実行されることの方が重要
です。いくら100点満点の戦略を立てたとしても、うち捨てられてしまえば、
何の意味もありません。

では実行の鍵は何かというと、メンバーのやる気如何です。

戦略の実行者が、自分たちのすることを理解し、納得して取り組んでもらえ
れば、40点の戦略でも一定の効果が出るはずです。

■心あるコンサルタントは、皆、このことに注力しています。

だから私も、戦略作りにメンバーが加わることを要求します。自分たちで立
てた戦略なら、納得して動くことができる確率が高いからです。

したがって、コンサルティングで重要なのは、戦略が立てれるような理論的
素養を身に着けてもらうことです。少なくとも、なぜそのような戦略が出来
たのかが正確に理解できるようになってもらうことです。

しかし、これが難しい。

戦略など考えたこともない人に理論を教えても「現場では使えんなあ」「う
ちは特殊やから」「あんたがええ戦略をこしらえてくれたらええんや」など
と言われてしまいます。

「ゴチャゴチャ言うてんと、売れる方法を早く教えろや!」などと逆切れさ
れることもありますな^^;

中には「すぐに売れる業界トーク」などを披露して、その場をごまかす似非
コンサルもいるようですが、そこに逃げ込んではいけないと自分を戒めてい
ます。

■まさに戦略的思考の浸透は忍耐との闘いです。

コンサルタントはもちろん、先方企業の代表者が忍耐強く取り組む協力姿勢
がなければ、企業変革は成功しません。

先日もある企業の方と話していると「いくら理屈をこねても、値段が高かっ
たら売れへんのやから、意味ない」「現場に行って客にボロカス怒鳴られた
ら、あんたも甘いこと言うてられへんわ」と言われてしまいました^^;

こういう考えの方こそ戦略的思考を身に着ける必要があります。

企業人は日々現場のリアルな風を受けているのだから、現場感覚があります。
その部分では誰よりも強い。コンサルタントなど太刀打ちできません。

ただしそれだけに現場で起きていることが全てだという近視眼的思考に陥っ
ている場合も非常に多い。

まさにツネイシの「現場のオッチャン」は、この勉強会によって、業務を俯
瞰し、課題の見つけ方を学んだと言っています。

急がば回れ。難解な理論を少しずつ紐解くプロセスが、オッチャンの頭を戦
略的に解きほぐしていったのでしょう。

ある人は「戦う武器を得た」とも表現しています。武器とは、戦略理論のこ
とです。

■正直にいって、戦略は何でもいいんです。

ランチェスターでも、ドラッカーでも、ポーターでも、コトラーでも。

戦略は、ものごとを、全体的、長期的、プロセス的、合目的的に見ることを
教えてくれます。

その視点があってこそ、目の前の困難に囚われずに、根本的な解決に向かう
ことができます。

それこそが本質的な成長を企業と個人にもたらすはずです。


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