営業は結果を追ってはいけない

2009.01.29

(2009年1月29日メルマガより)

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■先週のことですが、東京でランチェスター協会主催の「ランチェスター戦
略専門コース」の講師を務めてまいりました。

久しぶりの東京です。昼ごはんの高かったこと!やはり円高だからでしょう
か。関係ないか^^;

それはともかく、さすが協会本部の講座だけあって、全国から受講者が集ま
っていました。

真面目に勉強しようという方ばかりなので、私も力が入りました。

講座のテーマは「営業マン戦略」です。

これは、田岡先生の代表作である「ランチェスター販売戦略」の第5巻「セ
ールスマン戦略編」
を基にした講座です。(サンマーク文庫・絶版)


事例や解釈に私なりのオリジナリティは入れたもののほぼ原典に忠実に講座
設計させていただきました。

■私事なのですが、実は始めて読んだランチェスター本が、この「セールス
マン戦略編」でした。

今から15年以上前です。。。私はその頃、某消費財メーカーの営業マンで
したから、まず「セールスマン編」を手に取ったわけですな。

私のいた会社(特に事業部が)はランチェスター戦略を奨励していました。
会議の席でも「ランチェスター戦略によれば...」なんて発言が飛び出すほど
でしたから、これを知らないと仕事に支障をきたすわけです。

といいながら、私も大して勉強もせず営業実績を上げていたんですけどね^^;

■それにしても、初めて手に取ったこのランチェスター本が私のその後の人
生に大きく影響を与えたのだから不思議なもんです。

その頃、営業の本といえば、半分以上はモーレツ営業マンの体験談か、人生
訓のような精神論本でした。

今でもあまり変わりませんかね^^;

そんな中、田岡先生の本は異質でした。

なにしろ理屈っぽい!いや、ロジカルです。

今思うと、田岡先生の営業に関する著作は

1.基本戦略との整合性

2.科学的管理の重視

3.数式による一般化

という特徴があったのだと思います。

私自身はどちらかというと直感的な人間だと思っていたのですが、この本を
読んで「営業っていうのはロジカルなものなんだなあー」と強く印象付けら
れました。

このことがなければ営業コンサルタントなど名乗ることもなかったでしょう
ね。

■この本の中で田岡先生は、営業改革の必要性を強く述べています。

よく言われることですが、日本は製造部門の生産性は世界一高いのですが、
間接部門の効率が悪い。

特に営業生産性(一人当たりの営業利益)は、欧米の約半分と言われていま
す。

これは30年近く前、田岡先生が活躍した時代からそうだったわけです。

■その最大の問題は、営業に当たり前のように適用される「結果主義」です。

いわく「営業は結果がすべて」「営業は売ってなんぼ」「どんな状況でも何
とかしてくるのが営業だ」

裏を返せば、営業というのは個人技だから任せるしかない、というマネジメ
ント放棄の姿勢です。

楽天イーグルスの野村克也監督が現役時代、監督から「(相手バッターに)
打たれるな」という指示をされて呆れたという逸話がありますが、それに近
いものがあります。

私自身も新人の頃「営業は身体で覚えるものだ。教えないと分からない馬鹿
は相手にしない」と公言する上司に逢って、ほとほと呆れたことを思い出し
ます。

営業と代理店契約をしているわけでもないのに、そんなことを平気で言う人
間は明らかに営業マネージャー失格です。管理職手当を返せ!と言いたくな
りますな。

■田岡先生は、このブラックボックス化した営業という仕事に科学的管理を
導入しようとしていました。

この姿勢こそが、私にとってランチェスター戦略導入の第一歩でした。

■戦略というと大仰に思われるかも知れませんが、我々はどういうレベルの
仕事をするのであれ、戦略を無視するわけにはいきません。

「戦略がなければ生き残れない」という言葉の通り、戦略は生きていくため
に必要不可欠なものです。

これは私なりの解釈ですが、戦略的思考をするための4つの視点というもの
を提唱しています。

1.物事を常に俯瞰し、全体を見るようにする。

2.物事をその一瞬だけで捉えずに、長期的視点で見る。

3.物事を見えるままに捉えずに、本質を見るように努める。

4.物事を最終的な結果として捉えずに、因果関係(プロセス)で見る。

少なくともこの4つを意識することが戦略的思考の第一歩だと考えています。

■田岡先生の営業に関する思考には、4の「プロセスを見る」という意識が
顕著です。

営業を最終的な結果(売上や利益)で捉えると、マネジメント不在につなが
りやすくなってしまいます。

そこで、田岡先生は営業が結果を出すまでのプロセスを数式に落とし込んで
分解しようとしています。

得意の数式への落とし込みです。

例えば、「営業力」を「営業の質」×「営業の量」に分解しています。

さらに「営業量」を「訪問時間」×「訪問件数」に分解します。

こうして初めて、訪問時間や訪問件数を増加することが、営業結果につなが
ることロジカルに提示できます。

ちなみに、ここに挙げた例は一番単純な数式です。本の中には、とても一度
で理解できないような数式も登場します^^;

■3年ほど前ですが、CS放送を観ていると、BCG(ボストン・コンサル
ティング・グループ)日本法人の内田和成氏が、上記の式を使って営業力強
化の方法を解説していました。ちなみに内田和成氏は我々の世界では、相当
なビッグネームです。

内田氏によると、ある大手企業のコンサルをする際に、単純だが強力なこの
式を当てはめて、大きな効果を上げたということです。

田岡先生も内田氏も、「訪問件数」と「訪問の質」を上げることが最も結果
に結びつきやすいと言っています。

いずれも、営業を結果では捉えずに、プロセスに分解し、どのプロセスを向
上すれば結果に結びつくのかを考える姿勢で貫かれています。

内田氏が田岡先生の著作を意識したかどうかは分かりませんが、私としては、
現代でも田岡先生の手法がそのまま通用するということに感銘を受けたわけ
です。

事実、ここ数年、営業の科学的管理、プロセス管理に関する著作が多くなっ
てきたと感じます。

時代がようやく田岡先生に追いついてきたということでしょうか。

■昨年の日経ビジネス2008年11月17日号に、資生堂が、営業マンの売上ノル
マを撤廃したという記事が載っていました。

これは営業の世界では相当勇気のいる施策です。

殆どの会社が、営業はプロセスであると言いながら、売上結果で評価するこ
とを止めていません。

管理上の問題からでしょうが、これでは「なんだかんだ言っても結果さえ出
せばいいんだろ」と開き直る営業がいても仕方ありません。

ところが、資生堂は売上という結果に逃げることを許さない姿勢を見せたわ
けです。

ただし、営業マネージャーには売上という結果責任を追わせています。

■その前に資生堂は百貨店などでの店頭販売を強化するために、店頭販売員
の売上ノルマを撤廃していました。

これは店頭で押し付け販売をしないための措置のようです。

事情はよく分かりませんが、どうやら、資生堂の販売員は、美容アドバイス
をすると言いながら、押し付け販売をするということで、評判が悪かったら
しい。

資生堂ブランドの低下を恐れた上層部が、接客満足度向上のために、売上ノ
ルマを撤廃し「顧客アンケートの評価」や「リピート率」を評価指標に変え
ました。

今回、営業の売上ノルマも撤廃したのは、店頭販売員も含めて、顧客に近い
人間から押し付け販売をなくそうという意図が見られます。

■きついのは、売上の全責任を負わされる営業マネージャーでしょう。

今までは、部下に「お前は売上が足りないから月末までに何とかしろ」と言
っていればよかったものを、これからは言えない。

これから言わなければならないのは「どういうプロセスを強化すれば、売上
という結果に結びつくか」です。

訪問件数を上げれば本当に売上が伸びるのか。

あるいは、企画をたくさん作れば、売上がが伸びるのか。

営業トークを鍛えれば、売上が伸びるのか。

それとも、見込み客を増やせば売上が伸びるのか。

考えるのは、営業マネージャーの仕事です。

■きついようですが、これが本来の営業マネージャーの仕事のはず。

営業マネージャーは、チームの営業をプロセスに分解し、それぞれに目標指
標を設定し、営業マンに徹底させます。

営業マンは、マネージャーが設定した「訪問件数」「訪問時間」「Aクラス
顧客への訪問」などの目標を達成することを求められます。

成績の悪い者に対しては、どのプロセスがネックになっているのかを突き止
めて、指導します。

結果管理ならできない指導が、プロセス管理ならできるはずです。

その結果売上が上がったかどうかは、マネージャーが全責任を追う。

こういう責任を負ってくれるなら、マネージャーの地位にいる価値があると
いうものです。

■野球の例で言うと、投手コーチは「肘を少し上げてみよう」とか「踏み込
みが少し狭いんじゃないか」とか言うはずです。

試合になれば「1、2打席は内角を意識させて、第3打席はスライダーを中
心にしようか」とプランを出すはずです。

まさか「155キロ投げて三振をとれ」などと指示する無能なコーチはいな
いでしょう。

そう考えると、我々営業の世界は、プロ野球の緻密さにとても及ばない原始
的な管理しかしていなかったのだと言われても仕方ありません。

■資生堂の試みがうまくいくかどうかはまだ分かりません。

ただ、もしうまくいかなかったとしても、それは方向性が間違っていたので
はなく、見えない障害があったというだけです。

私は、資生堂の試みを支持します。

■なお、私の営業コンサルも、プロセス営業の導入を中心としています。

思えば、田岡先生のいう「科学的管理」を愚直に進めているわけです。

そういう意味では、全くもって、私はランチェスター戦略コンサルタントな
んでしょうね。


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■先週のことですが、東京でランチェスター協会主催の「ランチェスター戦
略専門コース」の講師を務めてまいりました。

久しぶりの東京です。昼ごはんの高かったこと!やはり円高だからでしょう
か。関係ないか^^;

それはともかく、さすが協会本部の講座だけあって、全国から受講者が集ま
っていました。

真面目に勉強しようという方ばかりなので、私も力が入りました。

講座のテーマは「営業マン戦略」です。

これは、田岡先生の代表作である「ランチェスター販売戦略」の第5巻「セ
ールスマン戦略編」
を基にした講座です。(サンマーク文庫・絶版)


事例や解釈に私なりのオリジナリティは入れたもののほぼ原典に忠実に講座
設計させていただきました。

■私事なのですが、実は始めて読んだランチェスター本が、この「セールス
マン戦略編」でした。

今から15年以上前です。。。私はその頃、某消費財メーカーの営業マンで
したから、まず「セールスマン編」を手に取ったわけですな。

私のいた会社(特に事業部が)はランチェスター戦略を奨励していました。
会議の席でも「ランチェスター戦略によれば...」なんて発言が飛び出すほど
でしたから、これを知らないと仕事に支障をきたすわけです。

といいながら、私も大して勉強もせず営業実績を上げていたんですけどね^^;

■それにしても、初めて手に取ったこのランチェスター本が私のその後の人
生に大きく影響を与えたのだから不思議なもんです。

その頃、営業の本といえば、半分以上はモーレツ営業マンの体験談か、人生
訓のような精神論本でした。

今でもあまり変わりませんかね^^;

そんな中、田岡先生の本は異質でした。

なにしろ理屈っぽい!いや、ロジカルです。

今思うと、田岡先生の営業に関する著作は

1.基本戦略との整合性

2.科学的管理の重視

3.数式による一般化

という特徴があったのだと思います。

私自身はどちらかというと直感的な人間だと思っていたのですが、この本を
読んで「営業っていうのはロジカルなものなんだなあー」と強く印象付けら
れました。

このことがなければ営業コンサルタントなど名乗ることもなかったでしょう
ね。

■この本の中で田岡先生は、営業改革の必要性を強く述べています。

よく言われることですが、日本は製造部門の生産性は世界一高いのですが、
間接部門の効率が悪い。

特に営業生産性(一人当たりの営業利益)は、欧米の約半分と言われていま
す。

これは30年近く前、田岡先生が活躍した時代からそうだったわけです。

■その最大の問題は、営業に当たり前のように適用される「結果主義」です。

いわく「営業は結果がすべて」「営業は売ってなんぼ」「どんな状況でも何
とかしてくるのが営業だ」

裏を返せば、営業というのは個人技だから任せるしかない、というマネジメ
ント放棄の姿勢です。

楽天イーグルスの野村克也監督が現役時代、監督から「(相手バッターに)
打たれるな」という指示をされて呆れたという逸話がありますが、それに近
いものがあります。

私自身も新人の頃「営業は身体で覚えるものだ。教えないと分からない馬鹿
は相手にしない」と公言する上司に逢って、ほとほと呆れたことを思い出し
ます。

営業と代理店契約をしているわけでもないのに、そんなことを平気で言う人
間は明らかに営業マネージャー失格です。管理職手当を返せ!と言いたくな
りますな。

■田岡先生は、このブラックボックス化した営業という仕事に科学的管理を
導入しようとしていました。

この姿勢こそが、私にとってランチェスター戦略導入の第一歩でした。

■戦略というと大仰に思われるかも知れませんが、我々はどういうレベルの
仕事をするのであれ、戦略を無視するわけにはいきません。

「戦略がなければ生き残れない」という言葉の通り、戦略は生きていくため
に必要不可欠なものです。

これは私なりの解釈ですが、戦略的思考をするための4つの視点というもの
を提唱しています。

1.物事を常に俯瞰し、全体を見るようにする。

2.物事をその一瞬だけで捉えずに、長期的視点で見る。

3.物事を見えるままに捉えずに、本質を見るように努める。

4.物事を最終的な結果として捉えずに、因果関係(プロセス)で見る。

少なくともこの4つを意識することが戦略的思考の第一歩だと考えています。

■田岡先生の営業に関する思考には、4の「プロセスを見る」という意識が
顕著です。

営業を最終的な結果(売上や利益)で捉えると、マネジメント不在につなが
りやすくなってしまいます。

そこで、田岡先生は営業が結果を出すまでのプロセスを数式に落とし込んで
分解しようとしています。

得意の数式への落とし込みです。

例えば、「営業力」を「営業の質」×「営業の量」に分解しています。

さらに「営業量」を「訪問時間」×「訪問件数」に分解します。

こうして初めて、訪問時間や訪問件数を増加することが、営業結果につなが
ることロジカルに提示できます。

ちなみに、ここに挙げた例は一番単純な数式です。本の中には、とても一度
で理解できないような数式も登場します^^;

■3年ほど前ですが、CS放送を観ていると、BCG(ボストン・コンサル
ティング・グループ)日本法人の内田和成氏が、上記の式を使って営業力強
化の方法を解説していました。ちなみに内田和成氏は我々の世界では、相当
なビッグネームです。

内田氏によると、ある大手企業のコンサルをする際に、単純だが強力なこの
式を当てはめて、大きな効果を上げたということです。

田岡先生も内田氏も、「訪問件数」と「訪問の質」を上げることが最も結果
に結びつきやすいと言っています。

いずれも、営業を結果では捉えずに、プロセスに分解し、どのプロセスを向
上すれば結果に結びつくのかを考える姿勢で貫かれています。

内田氏が田岡先生の著作を意識したかどうかは分かりませんが、私としては、
現代でも田岡先生の手法がそのまま通用するということに感銘を受けたわけ
です。

事実、ここ数年、営業の科学的管理、プロセス管理に関する著作が多くなっ
てきたと感じます。

時代がようやく田岡先生に追いついてきたということでしょうか。

■昨年の日経ビジネス2008年11月17日号に、資生堂が、営業マンの売上ノル
マを撤廃したという記事が載っていました。

これは営業の世界では相当勇気のいる施策です。

殆どの会社が、営業はプロセスであると言いながら、売上結果で評価するこ
とを止めていません。

管理上の問題からでしょうが、これでは「なんだかんだ言っても結果さえ出
せばいいんだろ」と開き直る営業がいても仕方ありません。

ところが、資生堂は売上という結果に逃げることを許さない姿勢を見せたわ
けです。

ただし、営業マネージャーには売上という結果責任を追わせています。

■その前に資生堂は百貨店などでの店頭販売を強化するために、店頭販売員
の売上ノルマを撤廃していました。

これは店頭で押し付け販売をしないための措置のようです。

事情はよく分かりませんが、どうやら、資生堂の販売員は、美容アドバイス
をすると言いながら、押し付け販売をするということで、評判が悪かったら
しい。

資生堂ブランドの低下を恐れた上層部が、接客満足度向上のために、売上ノ
ルマを撤廃し「顧客アンケートの評価」や「リピート率」を評価指標に変え
ました。

今回、営業の売上ノルマも撤廃したのは、店頭販売員も含めて、顧客に近い
人間から押し付け販売をなくそうという意図が見られます。

■きついのは、売上の全責任を負わされる営業マネージャーでしょう。

今までは、部下に「お前は売上が足りないから月末までに何とかしろ」と言
っていればよかったものを、これからは言えない。

これから言わなければならないのは「どういうプロセスを強化すれば、売上
という結果に結びつくか」です。

訪問件数を上げれば本当に売上が伸びるのか。

あるいは、企画をたくさん作れば、売上がが伸びるのか。

営業トークを鍛えれば、売上が伸びるのか。

それとも、見込み客を増やせば売上が伸びるのか。

考えるのは、営業マネージャーの仕事です。

■きついようですが、これが本来の営業マネージャーの仕事のはず。

営業マネージャーは、チームの営業をプロセスに分解し、それぞれに目標指
標を設定し、営業マンに徹底させます。

営業マンは、マネージャーが設定した「訪問件数」「訪問時間」「Aクラス
顧客への訪問」などの目標を達成することを求められます。

成績の悪い者に対しては、どのプロセスがネックになっているのかを突き止
めて、指導します。

結果管理ならできない指導が、プロセス管理ならできるはずです。

その結果売上が上がったかどうかは、マネージャーが全責任を追う。

こういう責任を負ってくれるなら、マネージャーの地位にいる価値があると
いうものです。

■野球の例で言うと、投手コーチは「肘を少し上げてみよう」とか「踏み込
みが少し狭いんじゃないか」とか言うはずです。

試合になれば「1、2打席は内角を意識させて、第3打席はスライダーを中
心にしようか」とプランを出すはずです。

まさか「155キロ投げて三振をとれ」などと指示する無能なコーチはいな
いでしょう。

そう考えると、我々営業の世界は、プロ野球の緻密さにとても及ばない原始
的な管理しかしていなかったのだと言われても仕方ありません。

■資生堂の試みがうまくいくかどうかはまだ分かりません。

ただ、もしうまくいかなかったとしても、それは方向性が間違っていたので
はなく、見えない障害があったというだけです。

私は、資生堂の試みを支持します。

■なお、私の営業コンサルも、プロセス営業の導入を中心としています。

思えば、田岡先生のいう「科学的管理」を愚直に進めているわけです。

そういう意味では、全くもって、私はランチェスター戦略コンサルタントな
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