もうかるビジネスにはタネがある

2012.08.09

(2012年8月9日メルマガより)


■「ビジネスモデル・ジェネレーション」は、画期的な本です。

http://amazon.co.jp/o/ASIN/4798122971/lanchesterkan-22/ref=nosim

ビジネスモデルというものをこれほど分かりやすく、実践で使えるように工夫して書
かれた本はありません。

この分野には「プロフィットゾーン経営戦略」という名著がありますが、
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4478372667/lanchesterkan-22/ref=nosim
そちらがビジネスモデルの類型を提示することに頁を使っていることに対して、「ビ
ジネスモデル・ジェネレーション」は、ビジネスモデルの分析や作り方により多くの
頁を割いています。

ちなみにビジネスモデルとは、儲ける仕組みのこと。あらゆるビジネスの根幹にかか
わるものです。

■私は、儲かるビジネスにはタネがあると考えています。

人一倍頑張ったから儲かるようになった。人との出会いに恵まれたから儲かるように
なった。成功者はよくこのような言い方をしますが、それは一種の物語でありファン
タジーです。

いくら頑張っても儲かるようにならない人もいますし、人との恵まれた出会いを活か
すことができない場合もあります。

儲かるビジネスには何らかの仕掛けなり仕組みなり秘密があるはずだ。

昔からの私の考えでした。

■コンサルタントになった今、やはり、儲けるということには、何らかの秘訣がある
と考えています。

そんなことをいうときまって「秘訣を一言で教えてくれ」と迫られるので、人前では
言いませんが^^;

残念ながら、私には、それを一言で教える能力はありませんので。

■それはともかく、ものごとを一言で表現するというのは、大切な能力です。

私自身、戦略を作る際でも、なるべくシンプルに、一言で説明できるようなものを作
ろうと心がけます。

複雑なものは実行できません。実行できないような戦略など何の意味もないからです。

ただし、それを逆からいうと、人間は、単純なもの、理解しやすいものに頼ろうとす
る傾向があるということです。

複雑で抽象的な思考よりも、単純で具体的な言説や行動を信用するというのは、ある
意味、危険なことでもあります。

先日の「営業交渉術」セミナーでもお伝えしましたが、詐欺師はエモーショナルな言
動で相手を一種の思考停止状態に陥らせた上で、単純な行動指示を出して思い通りの
行動をとらせるように誘導します。

エモーショナルな言説+単純な行動指示は、詐欺師の常套手段ですので、ご注意くだ
さい。

■話を戻しましょう。

秘訣は、具体的な物体でも、単純な行動でも、繰り返しの習慣でもありません。

コンサルティングの手法として、単純な行動や習慣に話をすり替えて、とりあえず行
動を促すという場合はありますが、それは一種のごまかしです。

明らかに、儲けるという結果を得るためには、複数の要素や行動が組み合わさってい
なければなりません。それは仕組みです。

その仕組みの全体を、私は「ビジネスモデル」と呼んでいます。

したがって、ビジネスモデルがなければ、ビジネスは始まりません。ビジネスモデル
が明らかでなければ、そのビジネスをどういう方向へ導くのかを決めることはできま
せん。

■この本ではビジネスモデルのことを「どのように価値を創造し、顧客に届けるかを
論理的に記述したもの」と定義しています。

要するに「どうやって儲けるのか」を言い換えたわけです。

それはビジネスの設計書であり、これをもとに具体的なビジネス設計や行動につなげ
ていくものです。

設計書がなければ、具体的な部分を組み立てることはできません。

具体的な部分をいくら積み上げても、整合性のとれた全体像を作ることはできないと
いうことに注意してください。

■長くなるといけないので、簡単にいいます。

この本では、ビジネスモデルの構成要素を9つに分解しています。

(1)まずは顧客セグメント。誰を顧客にするかという選択です。

(2)その選択した顧客に、どのような価値を提供するのか。

(3)価値を提供するためのチャネル。販売ルート。

(4)顧客とどのような関係を築きたいか。例:顧客と友人になりたいのか。執事で
ありたいのか。コミュニティの管理者でありたいのか。教師でありたいのかなど。

(5)収益の上げ方。どうやって売上を上げるのか。

(6)リソース。ビジネスを行うための自社が持っている資源。

(7)実際の活動。

(8)パートナー。足りない資源を誰と組むことで補うのか。

(9)コスト構造。

実際の図は、↓をご覧ください。
http://plaza.rakuten.co.jp/createvalue/diary/201208070000/

■経営戦略を作る際には、事業ドメインというものを作ります。これが、戦略づくり
の根幹となるものです。

事業ドメインは事業の設計図ともいわれ、「誰に、何を、どのように売るのか」を簡
潔に示したものです。

つまり、ここでいうビジネスモデルと同義語です。上の9つの要素でいうと、
(1)~(4)までが事業ドメインの範疇です。

ただし「ビジネスモデル・ジェネレーション」は、事業ドメインに大幅に要素を加え
ています。

あえて言えば、(1)~(5)までは、顧客視点から見たビジネスの要素であり、
(6)~(9)までは、企業側から見たビジネスの要素です。

これまで事業ドメインの作成だけではカバーしきれなかったビジネスの全体像を1つ
のフレームワークで示したという意味で、この図は画期的です。

■例えば、この本に掲載されているアップル(iPod、iTunes)のビジネスモデルを示
します。

(1)顧客は、広く一般の人々。

(2)その選択した顧客に、どのような価値を提供するのか。→シームレスな音楽体験。

(3)価値を提供するためのチャネル。販売ルート。→小売店。アップルストア。
webサイト他。

(4)顧客とどのような関係を築きたいか。→クールな企業としての信頼関係。他社
と乗り換えると高くつく状況。

(5)収益の上げ方。どうやって売上を上げるのか。→製品販売。楽曲の販売。

(6)リソース。ビジネスを行うために自社が持っている資源。→アップルブランド。
扱う楽曲の多さ。音楽サイトの利便性。経験のある従業員。

(7)実際の活動。→製品のデザインとマーケティング。

(8)パートナー。足りない資源を誰と組むことで補うのか。→レコード会社。デバ
イス企業。

(9)コスト構造。→製造コスト。マーケティングと販売のコスト。従業員。

イメージを掴んでいただけるでしょうか。

■ビジネスモデルを中心に考えると、戦略作りとは、10年後でも生き残れるようにビ
ジネスモデルを修正または再設計することです。

修正の方向性は2つあります。

1つは、顧客の選び直しから、修正をかけること。(ポジショニング・アプローチ)

もう1つは、自社の強み(資源)の見直しから、修正をかけること。(資源アプロー
チ)です。

もちろん、顧客を選び直すと、その他の要素もそれに合わせて修正をかける必要があ
りますし、資源の見直しも同じです。

上のアップルの例でいうと、自社の強み(資源)が、明らかに強大になってきていま
す。すなわち、iPhoneやiPad、iTVなどをリソースに使わない手はありません。

アップルは、資源アプローチを中心とした戦略を立てるべき企業であるということです。

■繰り返しになりますが、ビジネスモデルは、ある一つの行動や習慣で表現できるも
のではありません。

それは、複数の規範や行動などが組み合わさって出来上がっています。

例に出すのは悪い気もしますが、例えば、こういう記事があります。

「アニメ、アイドル、元気な中小企業...... 日本は「過剰品質」で突き進め!」
http://diamond.jp/articles/-/22516 (ダイヤモンドオンラインより)

日本のビジネスの強みを、日本人のとことん突き詰めようという性根からなる「過剰
品質」にあるのだと実例をあげて断じ、これから世界で勝負するためのヒントにせよ
という記事です。

非常に面白い記事ですし、気付きを得ることのできる内容です。

ただ、コンサルタントの視点からすると、クライアントに「過剰品質」に突っ走れと
は言い難い。なぜなら、ビジネスは常にコストとの兼ね合いとなるからです。

ビジネスを死なせず、維持、発展させていくためには、コスト以上の収益を上げる必
要があります。

過剰品質で成功したビジネスがあると同時に、コスト倒れになって、立ち行かなくな
ったビジネスが、その何十倍もあることでしょう。

つまりビジネスは常にバランスを考えなければならない。バランスを失って、綱渡り
の綱から落ちたら、終わりです。

ビジネスモデルを明確にすることは、その最低限のバランスをとることでもあります。

■かといって、バランスが崩れるのを恐れて、新しいことを何もしないのでは、ジリ
貧になってしまうでしょう。

何もしないのもリスク、するのもリスク。それならば、成長の可能性に駆けて、新し
いことに挑戦する方がいい。

その時、大きくバランスを崩さないために、ビジネスモデルを明確にしておく必要が
あります。

今回紹介したビジネスモデルのフレームワークは、右側に顧客満足に関すること、左
側に、企業活動に関することが配置されています。

すなわち、新しいことに挑戦するならば、右側に新しいことを付加して収益を上げる
ことを目指し、その分、左側からは余計なものをなるべく省いてコスト削減するよう
にしていかなければなりません。

それでバランスがとれるかどうかを一望できるところが、このフレームワークの優れ
たところです。
http://plaza.rakuten.co.jp/createvalue/diary/201208070000/

■なお「ビジネスモデル・ジェネレーション」には、ビジネスモデルの類型も掲載さ
れており、参考になります。

もっとも、ビジネスモデルの類型に関しては、先にあげた「プロフィットゾーン経営
戦略」の方が、種類も豊富で、充実しています。

ただ、こちらの本には、比較的最近のビジネスモデルが掲載されており、参考になり
ます。

例えば、ロングテール(アマゾン)、マルチサイドプラットフォーム(グーグル)、
フリー(スカイプ)、オープン(P&G)など。

これらのITを駆使したビジネスモデルも今回のフォームで表示しています。

■いずれにしろ、使える本であることは間違いありません。

私は早速、自分のコンサルティングに取り入れてみるつもりです。

私の仕事は、戦略を実践に変換することが中心になりますので、こうした優れたフレ
ームワークは有難い。

どんどん使っていきたいと思います。





(2012年8月9日メルマガより)


■「ビジネスモデル・ジェネレーション」は、画期的な本です。

http://amazon.co.jp/o/ASIN/4798122971/lanchesterkan-22/ref=nosim

ビジネスモデルというものをこれほど分かりやすく、実践で使えるように工夫して書
かれた本はありません。

この分野には「プロフィットゾーン経営戦略」という名著がありますが、
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4478372667/lanchesterkan-22/ref=nosim
そちらがビジネスモデルの類型を提示することに頁を使っていることに対して、「ビ
ジネスモデル・ジェネレーション」は、ビジネスモデルの分析や作り方により多くの
頁を割いています。

ちなみにビジネスモデルとは、儲ける仕組みのこと。あらゆるビジネスの根幹にかか
わるものです。

■私は、儲かるビジネスにはタネがあると考えています。

人一倍頑張ったから儲かるようになった。人との出会いに恵まれたから儲かるように
なった。成功者はよくこのような言い方をしますが、それは一種の物語でありファン
タジーです。

いくら頑張っても儲かるようにならない人もいますし、人との恵まれた出会いを活か
すことができない場合もあります。

儲かるビジネスには何らかの仕掛けなり仕組みなり秘密があるはずだ。

昔からの私の考えでした。

■コンサルタントになった今、やはり、儲けるということには、何らかの秘訣がある
と考えています。

そんなことをいうときまって「秘訣を一言で教えてくれ」と迫られるので、人前では
言いませんが^^;

残念ながら、私には、それを一言で教える能力はありませんので。

■それはともかく、ものごとを一言で表現するというのは、大切な能力です。

私自身、戦略を作る際でも、なるべくシンプルに、一言で説明できるようなものを作
ろうと心がけます。

複雑なものは実行できません。実行できないような戦略など何の意味もないからです。

ただし、それを逆からいうと、人間は、単純なもの、理解しやすいものに頼ろうとす
る傾向があるということです。

複雑で抽象的な思考よりも、単純で具体的な言説や行動を信用するというのは、ある
意味、危険なことでもあります。

先日の「営業交渉術」セミナーでもお伝えしましたが、詐欺師はエモーショナルな言
動で相手を一種の思考停止状態に陥らせた上で、単純な行動指示を出して思い通りの
行動をとらせるように誘導します。

エモーショナルな言説+単純な行動指示は、詐欺師の常套手段ですので、ご注意くだ
さい。

■話を戻しましょう。

秘訣は、具体的な物体でも、単純な行動でも、繰り返しの習慣でもありません。

コンサルティングの手法として、単純な行動や習慣に話をすり替えて、とりあえず行
動を促すという場合はありますが、それは一種のごまかしです。

明らかに、儲けるという結果を得るためには、複数の要素や行動が組み合わさってい
なければなりません。それは仕組みです。

その仕組みの全体を、私は「ビジネスモデル」と呼んでいます。

したがって、ビジネスモデルがなければ、ビジネスは始まりません。ビジネスモデル
が明らかでなければ、そのビジネスをどういう方向へ導くのかを決めることはできま
せん。

■この本ではビジネスモデルのことを「どのように価値を創造し、顧客に届けるかを
論理的に記述したもの」と定義しています。

要するに「どうやって儲けるのか」を言い換えたわけです。

それはビジネスの設計書であり、これをもとに具体的なビジネス設計や行動につなげ
ていくものです。

設計書がなければ、具体的な部分を組み立てることはできません。

具体的な部分をいくら積み上げても、整合性のとれた全体像を作ることはできないと
いうことに注意してください。

■長くなるといけないので、簡単にいいます。

この本では、ビジネスモデルの構成要素を9つに分解しています。

(1)まずは顧客セグメント。誰を顧客にするかという選択です。

(2)その選択した顧客に、どのような価値を提供するのか。

(3)価値を提供するためのチャネル。販売ルート。

(4)顧客とどのような関係を築きたいか。例:顧客と友人になりたいのか。執事で
ありたいのか。コミュニティの管理者でありたいのか。教師でありたいのかなど。

(5)収益の上げ方。どうやって売上を上げるのか。

(6)リソース。ビジネスを行うための自社が持っている資源。

(7)実際の活動。

(8)パートナー。足りない資源を誰と組むことで補うのか。

(9)コスト構造。

実際の図は、↓をご覧ください。
http://plaza.rakuten.co.jp/createvalue/diary/201208070000/

■経営戦略を作る際には、事業ドメインというものを作ります。これが、戦略づくり
の根幹となるものです。

事業ドメインは事業の設計図ともいわれ、「誰に、何を、どのように売るのか」を簡
潔に示したものです。

つまり、ここでいうビジネスモデルと同義語です。上の9つの要素でいうと、
(1)~(4)までが事業ドメインの範疇です。

ただし「ビジネスモデル・ジェネレーション」は、事業ドメインに大幅に要素を加え
ています。

あえて言えば、(1)~(5)までは、顧客視点から見たビジネスの要素であり、
(6)~(9)までは、企業側から見たビジネスの要素です。

これまで事業ドメインの作成だけではカバーしきれなかったビジネスの全体像を1つ
のフレームワークで示したという意味で、この図は画期的です。

■例えば、この本に掲載されているアップル(iPod、iTunes)のビジネスモデルを示
します。

(1)顧客は、広く一般の人々。

(2)その選択した顧客に、どのような価値を提供するのか。→シームレスな音楽体験。

(3)価値を提供するためのチャネル。販売ルート。→小売店。アップルストア。
webサイト他。

(4)顧客とどのような関係を築きたいか。→クールな企業としての信頼関係。他社
と乗り換えると高くつく状況。

(5)収益の上げ方。どうやって売上を上げるのか。→製品販売。楽曲の販売。

(6)リソース。ビジネスを行うために自社が持っている資源。→アップルブランド。
扱う楽曲の多さ。音楽サイトの利便性。経験のある従業員。

(7)実際の活動。→製品のデザインとマーケティング。

(8)パートナー。足りない資源を誰と組むことで補うのか。→レコード会社。デバ
イス企業。

(9)コスト構造。→製造コスト。マーケティングと販売のコスト。従業員。

イメージを掴んでいただけるでしょうか。

■ビジネスモデルを中心に考えると、戦略作りとは、10年後でも生き残れるようにビ
ジネスモデルを修正または再設計することです。

修正の方向性は2つあります。

1つは、顧客の選び直しから、修正をかけること。(ポジショニング・アプローチ)

もう1つは、自社の強み(資源)の見直しから、修正をかけること。(資源アプロー
チ)です。

もちろん、顧客を選び直すと、その他の要素もそれに合わせて修正をかける必要があ
りますし、資源の見直しも同じです。

上のアップルの例でいうと、自社の強み(資源)が、明らかに強大になってきていま
す。すなわち、iPhoneやiPad、iTVなどをリソースに使わない手はありません。

アップルは、資源アプローチを中心とした戦略を立てるべき企業であるということです。

■繰り返しになりますが、ビジネスモデルは、ある一つの行動や習慣で表現できるも
のではありません。

それは、複数の規範や行動などが組み合わさって出来上がっています。

例に出すのは悪い気もしますが、例えば、こういう記事があります。

「アニメ、アイドル、元気な中小企業...... 日本は「過剰品質」で突き進め!」
http://diamond.jp/articles/-/22516 (ダイヤモンドオンラインより)

日本のビジネスの強みを、日本人のとことん突き詰めようという性根からなる「過剰
品質」にあるのだと実例をあげて断じ、これから世界で勝負するためのヒントにせよ
という記事です。

非常に面白い記事ですし、気付きを得ることのできる内容です。

ただ、コンサルタントの視点からすると、クライアントに「過剰品質」に突っ走れと
は言い難い。なぜなら、ビジネスは常にコストとの兼ね合いとなるからです。

ビジネスを死なせず、維持、発展させていくためには、コスト以上の収益を上げる必
要があります。

過剰品質で成功したビジネスがあると同時に、コスト倒れになって、立ち行かなくな
ったビジネスが、その何十倍もあることでしょう。

つまりビジネスは常にバランスを考えなければならない。バランスを失って、綱渡り
の綱から落ちたら、終わりです。

ビジネスモデルを明確にすることは、その最低限のバランスをとることでもあります。

■かといって、バランスが崩れるのを恐れて、新しいことを何もしないのでは、ジリ
貧になってしまうでしょう。

何もしないのもリスク、するのもリスク。それならば、成長の可能性に駆けて、新し
いことに挑戦する方がいい。

その時、大きくバランスを崩さないために、ビジネスモデルを明確にしておく必要が
あります。

今回紹介したビジネスモデルのフレームワークは、右側に顧客満足に関すること、左
側に、企業活動に関することが配置されています。

すなわち、新しいことに挑戦するならば、右側に新しいことを付加して収益を上げる
ことを目指し、その分、左側からは余計なものをなるべく省いてコスト削減するよう
にしていかなければなりません。

それでバランスがとれるかどうかを一望できるところが、このフレームワークの優れ
たところです。
http://plaza.rakuten.co.jp/createvalue/diary/201208070000/

■なお「ビジネスモデル・ジェネレーション」には、ビジネスモデルの類型も掲載さ
れており、参考になります。

もっとも、ビジネスモデルの類型に関しては、先にあげた「プロフィットゾーン経営
戦略」の方が、種類も豊富で、充実しています。

ただ、こちらの本には、比較的最近のビジネスモデルが掲載されており、参考になり
ます。

例えば、ロングテール(アマゾン)、マルチサイドプラットフォーム(グーグル)、
フリー(スカイプ)、オープン(P&G)など。

これらのITを駆使したビジネスモデルも今回のフォームで表示しています。

■いずれにしろ、使える本であることは間違いありません。

私は早速、自分のコンサルティングに取り入れてみるつもりです。

私の仕事は、戦略を実践に変換することが中心になりますので、こうした優れたフレ
ームワークは有難い。

どんどん使っていきたいと思います。





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