自動車産業「最後の大物」鈴木修氏引退 スズキは生き残れるのか?
2021.04.15
(2021年4月15日メルマガより)
自動車メーカースズキの鈴木修会長が退任を発表し、会見を開きました。
御年91歳。
「生涯現役」「100歳までやる」と言い続けてきた人です。相談役に退く、とはいいながら、大きな影響力を保ち続けるのでしょう。
しかし、経営の第一線から退くことは間違いありません。
トヨタのCEOでさえ一目を置く、カリスマ経営者の退任です。
一つの時代が終わった。と綺麗にまとめたいところですが、それにしては、スズキも含めて自動車業界全体が、激動のさ中にあるこの時期の退任は、残念なタイミングです。
スズキや、日本の自動車産業は、これからどうなっていくのでしょうか。
世界一の自動車メーカーを驚愕させたアルト
鈴木修氏は、鈴木自動車工業(現在のスズキ)の4代目社長です。同社は、2代目も3代目も、鈴木家の婿養子が社長を務める珍しい会社でしたが、鈴木修氏も、婿養子だそうです。
それはともかく、鈴木修氏が社長に就任した1978年当時、スズキは、売上高300億円程度の中小メーカーに過ぎませんでした。
その会社を40年で、売上高3兆円以上、販売台数で世界11位(2020年度)に押し上げたのだから、その功績は称賛されて余りあります。
鈴木修伝説の始まりは、1979年に発売された初代アルトです。
修氏が陣頭指揮をとり製作された同車は、税制面で有利な商用軽自動車という車種であり、かつ、徹底したコストダウンにより、47万円という破格の販売価格で売り出されました。
修氏によると「タイヤ4本分の利益しかない」薄利の商品だったそうですが、ライバル会社のダイハツの社長が「あの商品は赤字だから続かない」と無視を決め込むのを幸いにして、売りまくりました。
この商品の大ヒットが、日本の軽自動車市場の存在感を一気に押し上げました。
同時に、アルトと、その後発売されたワゴンRの大ヒットが、スズキの自動車メーカーとしての地位を確立させていきました。
一説によると、当時世界一の自動車メーカーGMが、スズキと提携したのも、アルトの設計に驚愕したからだと言われています。
自ら歩いて、販売代理店を開拓
販売面でも、後発のスズキは、大きな販売網を築くことができませんでした。そこで、小さなディーラーや修理工場などにこまめに売り込み、販売代理店を開拓していきました。
スズキのような小さなメーカーは、専門の販売店を抱え込むことが難しい。だから主要な販売先となるのが、全国にある小さな修理工場です。
小さいといえども全国に数多ある修理工場が販売もしてくれるのならば、スズキにとって大きな勢力となります。
もっとも、修理工場は、どのメーカーの車を扱ってもいいので、スズキだけが優遇されるわけではありません。
ここで、発揮されたのが、鈴木氏の徹底した現場主義です。
代理店の開拓においても、社長自ら頻繁に現場に足を運び、実際に話を聞いて、ディーラーや代理店の信頼を獲得していったことが、今に伝わっています。
ことほど左様に、鈴木修氏の方針は、現場に足を運び、現実に即して判断し、行動することでした。
インド市場でナンバーワン企業に
その修氏の特長が、最大限発揮されたのが、インド政府との提携です。
1980年代、経済成長を目指すインドは、低価格な国産車の製造販売を目論んでいました。
そこで、世界中の自動車メーカーをまわって、提携パートナーになってくれる会社を探していました。
しかし、当時のインドというと、社会主義的体制で、国民所得も低く、いかにも儲かりなさそうな市場でしかありませんでした。
世界中の自動車メーカーがまともに取り合わないなか、スズキだけが本気で進出を考えたといいます。
修氏によれば「スズキは弱小企業なんだから、他のメーカーと違うことをしなければならない」ということです。
いわゆる「弱者の戦略」をとらなければならないということで、理屈としては正しいです。
が、政治体制も固まらないインド政府とがっぷり組むというのは、いかにもリスクが高く、普通の経営者なら慎重になるべきところでしょう。
しかし、修氏は、持ち前の行動力で、政府要人と交渉を重ねて彼らの本気度を読み取り、またインドにも足を運んで、かの地の勢いを感じ取りビジネスチャンスがあると判断しました。
修氏が自虐的にいう「勘ピュータ」の発揮です。
インド政府と合弁会社を立ち上げ、得意の低価格車をインドの国民車として量産していきました。
もちろん、国とのビジネスですから、難しいことも多々あります。インド政府との主導権争いはもちろん、国を追い出されそうになったことさえあったと聞いています。
それでも老獪な鈴木修氏は、丁々発止のやりとりで政府高官を抑え込み、2002年にはインド政府から合弁会社の株式を買い取り、子会社化しました。スズキグループは、いまでも、インドで50%以上のシェアを占めています。
この結果をみて、他の大手自動車メーカーが地団太を踏んで悔しがったのは言うまでもありません。
しかし時すでに遅し。インドに続いて、ハンガリーにも進出したスズキは、独自の地域シェアナンバーワン戦略をもって、世界企業の仲間入りを果たしました。
弱者の戦略で、大手企業を手玉に
各企業との提携戦略も独特です。
1981年には、世界トップだったGM(ゼネラルモーターズ)と資本提携しました。その際、「GMは鯨、スズキは蚊。鯨に飲み込まれずに高く舞い上がれる」という名言を残しましたが、2008年には提携を解消。
2009年にはVW(フォルクスワーゲン)と提携。ところがVWがスズキを子会社化する意欲を見せたとして、2015年に解消。
2019年には、トヨタと資本提携し、今に至っています。
大企業と提携と解消を繰り返し、手玉に取る様子は、さながら織田、上杉、北条、徳川、豊臣と臣従先を頻繁に変えて、戦国末期を生き抜いた上田の小国、真田家のようです。
老獪な真田昌幸が、その名を全国にとどろかせたように、鈴木修氏も、したたかな経営者として、世界にその名を響かせています。
ただ、二輪車を軽視したことは、鈴木修氏の失敗だと指摘しておきます。
2000年代まで、スズキの二輪車はそれなりの存在感を持っていましたが、いまや見る影ない姿になってしまい利益が出るか出ないかといった事業になってしまいました。
ホンダの二輪車事業が非常に好調で、四輪車の不調を帳消しにするぐらいの利益を上げていることを思えば、もったいない限りです。
現在、スズキは、販売台数で世界11位の企業グループです。
コロナ禍で売上高は3兆円まで落ちていますが、2019年には4兆円近くまで上がっていました。
販売台数の5割がインドです。売上では3割超がインド。
インドでのシェアが、スズキの存在価値となっています。
国内市場においては、販売台数でトヨタに継ぐ2位。(2020年)
トヨタとの提携は、鈴木修氏が、自身の引退後、トヨタ傘下になることを見越したものだと言われていますが、どうなることでしょうか。
トヨタとすれば、インドでの高シェアは、すこぶる魅力的でしょうから、近い将来、発表がなされるのかもしれません。
EV化の流れに乗り遅れる
このたび、鈴木氏の引退発表で、自動車関連企業の方々から、落胆の声が漏れたという話が聞こえてきています。
いま、自動車関連産業は、激動のさ中にあり、業界の危機感は並々ならぬものがあります。
この危機を乗り越えるためには、鈴木修氏の力が必要だという思惑が、やはり業界にはあったようです。
世界的なCO2削減の機運により、各国は、自動車の完全EV化に舵を切っています。
欧州各国は、おおむね2030年から40年の間には、EV以外の販売を全面禁止。アメリカも州によりますが、似た措置をとろうとしています。
ハイブリッド車も認めない急激なEV化規制は、ガソリン車で強すぎる日本勢を排除する意図が見え見えですが、CO2削減を旗印にされては仕方がありません。
日本国内では、ハイブリッド車は認めるようですが、ただのガソリン車の販売は、2035年には禁止されるといいます。
待ったなし。ガソリン車技術で王国を作り上げたわが日本の自動車産業とすれば、強みの前提を崩されてしまったわけで、また一からのスタートを強いられてしまいます。
とくに軽自動車は分が悪い。
テスラのように、機能とデザインに贅を尽くした高級路線なら、日本企業でも何とかなるかもしれませんが、軽自動車が高級路線を追求するのは、現実的ではありません。
低価格を実現するためには、技術的な成熟が必要であり、軽自動車のEV化にはまだ時間がかかると見られていました。
ところが、GMも出資する中国メーカーが、50万円を切る小型EVを開発し、大ヒットさせました。
走行距離も短く、エアコンもつかないしょぼい車ですが、それでも、この低価格は魅力です。
スズキがかつて初代アルトで社会を驚かせたのは、この割り切りのはず。
これを開発するのは、スズキであってほしかったと思います。
トヨタの傘下で生き残っていくのか
今さら言っても仕方ありませんな。
今のスズキに、EVを設計開発する力はないようです。だとすれば、とれる手段は限られてきます。
アップルのような異業種からの参入組の設計に従って、それを組み立てる生産工場になる。そのうえで、製造技術を蓄積し、いずれは、自社でEVを設計製造するメーカーになる。
あるいは、これからも存続が確実な会社の傘下に入って、生き延びる道を選ぶ。
そう考えると、やはり現実的なのは、トヨタの傘下に入り、グループ会社として、生き延びる道でしょうか。
鈴木修氏の引退は、トヨタ入りへ向けての布石になっていると、私には思えます。
インドでのシェアを土産にできる間に、またインドにEV車を投入しシェアを維持するためにも、早い時期に、決断しなければならなかったのでしょう。
カリスマ鈴木修氏の最後の仕事としては、寂しいと感じるかもしれませんが、生き残るためには、仕方のないことです。
いや、むしろ、生き残ることこそ最重要課題です。何をためらうことがあるのでしょうか。
「仕事が生き甲斐だ。人間は仕事を放棄したら死んでしまう。みなさんも仕事を続けてください。バイバイ」
相変わらず、人を食った言葉で、引退会見を締めくくった鈴木修氏です。
その経営者としての生き様を、最後まで見ていきたいと思います。
(2021年4月15日メルマガより)
自動車メーカースズキの鈴木修会長が退任を発表し、会見を開きました。
御年91歳。
「生涯現役」「100歳までやる」と言い続けてきた人です。相談役に退く、とはいいながら、大きな影響力を保ち続けるのでしょう。
しかし、経営の第一線から退くことは間違いありません。
トヨタのCEOでさえ一目を置く、カリスマ経営者の退任です。
一つの時代が終わった。と綺麗にまとめたいところですが、それにしては、スズキも含めて自動車業界全体が、激動のさ中にあるこの時期の退任は、残念なタイミングです。
スズキや、日本の自動車産業は、これからどうなっていくのでしょうか。
世界一の自動車メーカーを驚愕させたアルト
鈴木修氏は、鈴木自動車工業(現在のスズキ)の4代目社長です。同社は、2代目も3代目も、鈴木家の婿養子が社長を務める珍しい会社でしたが、鈴木修氏も、婿養子だそうです。
それはともかく、鈴木修氏が社長に就任した1978年当時、スズキは、売上高300億円程度の中小メーカーに過ぎませんでした。
その会社を40年で、売上高3兆円以上、販売台数で世界11位(2020年度)に押し上げたのだから、その功績は称賛されて余りあります。
鈴木修伝説の始まりは、1979年に発売された初代アルトです。
修氏が陣頭指揮をとり製作された同車は、税制面で有利な商用軽自動車という車種であり、かつ、徹底したコストダウンにより、47万円という破格の販売価格で売り出されました。
修氏によると「タイヤ4本分の利益しかない」薄利の商品だったそうですが、ライバル会社のダイハツの社長が「あの商品は赤字だから続かない」と無視を決め込むのを幸いにして、売りまくりました。
この商品の大ヒットが、日本の軽自動車市場の存在感を一気に押し上げました。
同時に、アルトと、その後発売されたワゴンRの大ヒットが、スズキの自動車メーカーとしての地位を確立させていきました。
一説によると、当時世界一の自動車メーカーGMが、スズキと提携したのも、アルトの設計に驚愕したからだと言われています。
自ら歩いて、販売代理店を開拓
販売面でも、後発のスズキは、大きな販売網を築くことができませんでした。そこで、小さなディーラーや修理工場などにこまめに売り込み、販売代理店を開拓していきました。
スズキのような小さなメーカーは、専門の販売店を抱え込むことが難しい。だから主要な販売先となるのが、全国にある小さな修理工場です。
小さいといえども全国に数多ある修理工場が販売もしてくれるのならば、スズキにとって大きな勢力となります。
もっとも、修理工場は、どのメーカーの車を扱ってもいいので、スズキだけが優遇されるわけではありません。
ここで、発揮されたのが、鈴木氏の徹底した現場主義です。
代理店の開拓においても、社長自ら頻繁に現場に足を運び、実際に話を聞いて、ディーラーや代理店の信頼を獲得していったことが、今に伝わっています。
ことほど左様に、鈴木修氏の方針は、現場に足を運び、現実に即して判断し、行動することでした。
インド市場でナンバーワン企業に
その修氏の特長が、最大限発揮されたのが、インド政府との提携です。
1980年代、経済成長を目指すインドは、低価格な国産車の製造販売を目論んでいました。
そこで、世界中の自動車メーカーをまわって、提携パートナーになってくれる会社を探していました。
しかし、当時のインドというと、社会主義的体制で、国民所得も低く、いかにも儲かりなさそうな市場でしかありませんでした。
世界中の自動車メーカーがまともに取り合わないなか、スズキだけが本気で進出を考えたといいます。
修氏によれば「スズキは弱小企業なんだから、他のメーカーと違うことをしなければならない」ということです。
いわゆる「弱者の戦略」をとらなければならないということで、理屈としては正しいです。
が、政治体制も固まらないインド政府とがっぷり組むというのは、いかにもリスクが高く、普通の経営者なら慎重になるべきところでしょう。
しかし、修氏は、持ち前の行動力で、政府要人と交渉を重ねて彼らの本気度を読み取り、またインドにも足を運んで、かの地の勢いを感じ取りビジネスチャンスがあると判断しました。
修氏が自虐的にいう「勘ピュータ」の発揮です。
インド政府と合弁会社を立ち上げ、得意の低価格車をインドの国民車として量産していきました。
もちろん、国とのビジネスですから、難しいことも多々あります。インド政府との主導権争いはもちろん、国を追い出されそうになったことさえあったと聞いています。
それでも老獪な鈴木修氏は、丁々発止のやりとりで政府高官を抑え込み、2002年にはインド政府から合弁会社の株式を買い取り、子会社化しました。スズキグループは、いまでも、インドで50%以上のシェアを占めています。
この結果をみて、他の大手自動車メーカーが地団太を踏んで悔しがったのは言うまでもありません。
しかし時すでに遅し。インドに続いて、ハンガリーにも進出したスズキは、独自の地域シェアナンバーワン戦略をもって、世界企業の仲間入りを果たしました。
弱者の戦略で、大手企業を手玉に
各企業との提携戦略も独特です。
1981年には、世界トップだったGM(ゼネラルモーターズ)と資本提携しました。その際、「GMは鯨、スズキは蚊。鯨に飲み込まれずに高く舞い上がれる」という名言を残しましたが、2008年には提携を解消。
2009年にはVW(フォルクスワーゲン)と提携。ところがVWがスズキを子会社化する意欲を見せたとして、2015年に解消。
2019年には、トヨタと資本提携し、今に至っています。
大企業と提携と解消を繰り返し、手玉に取る様子は、さながら織田、上杉、北条、徳川、豊臣と臣従先を頻繁に変えて、戦国末期を生き抜いた上田の小国、真田家のようです。
老獪な真田昌幸が、その名を全国にとどろかせたように、鈴木修氏も、したたかな経営者として、世界にその名を響かせています。
ただ、二輪車を軽視したことは、鈴木修氏の失敗だと指摘しておきます。
2000年代まで、スズキの二輪車はそれなりの存在感を持っていましたが、いまや見る影ない姿になってしまい利益が出るか出ないかといった事業になってしまいました。
ホンダの二輪車事業が非常に好調で、四輪車の不調を帳消しにするぐらいの利益を上げていることを思えば、もったいない限りです。
現在、スズキは、販売台数で世界11位の企業グループです。
コロナ禍で売上高は3兆円まで落ちていますが、2019年には4兆円近くまで上がっていました。
販売台数の5割がインドです。売上では3割超がインド。
インドでのシェアが、スズキの存在価値となっています。
国内市場においては、販売台数でトヨタに継ぐ2位。(2020年)
トヨタとの提携は、鈴木修氏が、自身の引退後、トヨタ傘下になることを見越したものだと言われていますが、どうなることでしょうか。
トヨタとすれば、インドでの高シェアは、すこぶる魅力的でしょうから、近い将来、発表がなされるのかもしれません。
EV化の流れに乗り遅れる
このたび、鈴木氏の引退発表で、自動車関連企業の方々から、落胆の声が漏れたという話が聞こえてきています。
いま、自動車関連産業は、激動のさ中にあり、業界の危機感は並々ならぬものがあります。
この危機を乗り越えるためには、鈴木修氏の力が必要だという思惑が、やはり業界にはあったようです。
世界的なCO2削減の機運により、各国は、自動車の完全EV化に舵を切っています。
欧州各国は、おおむね2030年から40年の間には、EV以外の販売を全面禁止。アメリカも州によりますが、似た措置をとろうとしています。
ハイブリッド車も認めない急激なEV化規制は、ガソリン車で強すぎる日本勢を排除する意図が見え見えですが、CO2削減を旗印にされては仕方がありません。
日本国内では、ハイブリッド車は認めるようですが、ただのガソリン車の販売は、2035年には禁止されるといいます。
待ったなし。ガソリン車技術で王国を作り上げたわが日本の自動車産業とすれば、強みの前提を崩されてしまったわけで、また一からのスタートを強いられてしまいます。
とくに軽自動車は分が悪い。
テスラのように、機能とデザインに贅を尽くした高級路線なら、日本企業でも何とかなるかもしれませんが、軽自動車が高級路線を追求するのは、現実的ではありません。
低価格を実現するためには、技術的な成熟が必要であり、軽自動車のEV化にはまだ時間がかかると見られていました。
ところが、GMも出資する中国メーカーが、50万円を切る小型EVを開発し、大ヒットさせました。
走行距離も短く、エアコンもつかないしょぼい車ですが、それでも、この低価格は魅力です。
スズキがかつて初代アルトで社会を驚かせたのは、この割り切りのはず。
これを開発するのは、スズキであってほしかったと思います。
トヨタの傘下で生き残っていくのか
今さら言っても仕方ありませんな。
今のスズキに、EVを設計開発する力はないようです。だとすれば、とれる手段は限られてきます。
アップルのような異業種からの参入組の設計に従って、それを組み立てる生産工場になる。そのうえで、製造技術を蓄積し、いずれは、自社でEVを設計製造するメーカーになる。
あるいは、これからも存続が確実な会社の傘下に入って、生き延びる道を選ぶ。
そう考えると、やはり現実的なのは、トヨタの傘下に入り、グループ会社として、生き延びる道でしょうか。
鈴木修氏の引退は、トヨタ入りへ向けての布石になっていると、私には思えます。
インドでのシェアを土産にできる間に、またインドにEV車を投入しシェアを維持するためにも、早い時期に、決断しなければならなかったのでしょう。
カリスマ鈴木修氏の最後の仕事としては、寂しいと感じるかもしれませんが、生き残るためには、仕方のないことです。
いや、むしろ、生き残ることこそ最重要課題です。何をためらうことがあるのでしょうか。
「仕事が生き甲斐だ。人間は仕事を放棄したら死んでしまう。みなさんも仕事を続けてください。バイバイ」
相変わらず、人を食った言葉で、引退会見を締めくくった鈴木修氏です。
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- 2016.09.08:「世界の山ちゃん」は世界に届くのか
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- 2016.07.28:営業は純粋な「技術」であり、誰でも身に着けられるものである
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- 2016.05.19:「同率勝算の規則」に則った唯一の成功法則
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- 2016.04.21:世紀のちゃぶ台返し!セブンに何があったのか
- 2016.04.07:新社会人に贈る あなたの人生を豊かにする秘訣
- 2016.03.24:コメダ珈琲店に人気があるのは理由がある
- 2016.03.10:小さくても生き残る「局所的な強者」の作り方
- 2016.02.25:「営業の仕組み」を身に着ければ、目標達成に苦しまなくなる
- 2016.02.11:子供に自慢できる人生を送りたいなら
- 2016.01.28:マクドナルドもスターバックスも日本市場をなめるな!
- 2016.01.14:「孫子の兵法」を企業経営に活かす方法
- 2015.12.31:結果を出す人は、手段を目的化している
- 2015.12.17:廃業寸前の負け犬集団が、常勝軍団に生まれ変わったわけ
- 2015.12.03:なぜ「世界トップ企業」を目指すのか?
- 2015.11.19:初めての著作は、なぜ「小説」になったのか?
- 2015.11.05:戦略は実行させなければ意味がない
- 2015.10.22:世界トップ企業への道は「差別化」が開く
- 2015.10.08:世界トップ企業になるために最初にしなければならないこと
- 2015.09.24:サーモス(THERMOS)はなぜ「廃業寸前」から世界トップ企業になったのか?
- 2015.09.10:営業には3つの役割がある
- 2015.08.27:楽天球団は、新しい野球を見せてくれ!
- 2015.08.13:ユニクロは、無印良品と提携せよ
- 2015.07.23:ノキアと日本電産 東西M&A巧者のやり方
- 2015.07.09:ワクワクする仕事しかやりません。
- 2015.06.25:ライザップはなぜ叩かれるのか?
- 2015.06.11:「けっこういい」よりも「並外れてダメ」がいい
- 2015.05.28:戦略には「感動」が必要だ
- 2015.05.14:「孔子」を学ぶ意味
- 2015.04.30:スカイマークはなぜ優遇されながら破綻したのか?
- 2015.04.16:セブンvsミスド 初戦の判定は
- 2015.04.02:任天堂はもう一度天下をとれるのか
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- 2015.02.19:成長しないビジネスのロールモデル
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- 2015.01.08:「孫子」を活用するための最大のキーワード
- 2014.12.31:「孫子の兵法」を学ぶ
- 2014.12.25:ハウステンボスはどのようにして再建されたのか?
- 2014.12.11:テラモーターズは、なぜオートバイ市場のトップ企業となったのか?
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- 2014.10.02:阪神タイガースはなぜ優勝できないのか?
- 2014.09.18:創業塾でのQ&A
- 2014.08.21:コンビニのアイスクリームはどうなっているのか
- 2014.08.07:創業して10年続く人が持っている3つの資質
- 2014.07.24:私が「孫子」を使う理由
- 2014.07.10:「三国志」の戦いで勝敗が決する要因とは?
- 2014.06.26:「孫子の兵法」でみる2014年ワールドカップ日本代表の戦い
- 2014.06.12:マラドーナはなぜ三流監督で終わったのか?
- 2014.05.29:相性のいい顧客を探す方法
- 2014.05.15:営業が不得意な人は、営業なんてしない方が成果が上がる
- 2014.05.01:GoProは、強者になれるのか
- 2014.04.17:マクドナルドは、マイルドヤンキーを狙え!
- 2014.04.03:売れる仕組みが必要な理由
- 2014.03.20:営業プロセスがなければ組織は動かない
- 2014.03.06:ビジネスの設計図を作ろう
- 2014.02.20:彼を知り己を知れば...
- 2014.02.06:ビジョンは営業チームを一丸にする
- 2014.01.23:楽しくなければ営業じゃない!
- 2014.01.09:私がメルマガを書く「立ち位置」
- 2013.12.26:レゴは、なぜ世界第2位の玩具メーカーに復活したのか?
- 2013.12.12:コトラーに教えらえた初心に戻る
- 2013.11.28:日本のモノづくりを復活させるには
- 2013.11.14:レッドブルが世界で52億本も売れた「何か」
- 2013.10.31:ヤフーはどこに行こうとしているのか?
- 2013.10.17:飛び火マーケティングの時代-GoPro
- 2013.10.03:アップルは普通の企業になってしまった
- 2013.09.19:7年後、日本は巨大な展示会場になる
- 2013.09.05:店舗系ビジネスの弱者の戦略
- 2013.08.22:私がイチローから学ぶ3つのこと
- 2013.08.08:脱・人脈の営業
- 2013.07.25:ソーシャル時代の「真実の瞬間」
- 2013.07.11:統計は最強の営業マネジメントツールである
- 2013.06.27:新興宗教のビジネスモデル
- 2013.06.13:進化する教育システムに乗り遅れるな
- 2013.05.30:お医者さんや弁護士さんの営業戦略
- 2013.05.16:できる営業は、負け方が違う
- 2013.05.02:宮崎駿とスタジオジブリについて
- 2013.04.18:差別化は、マイナスせよ
- 2013.04.04:JAL再生にみる企業変革の王道
- 2013.03.21:第3回WBC終戦記念 がんばれプロ野球
- 2013.03.07:マイケル・ポーターの戦略はもう通用しないのか?
- 2013.02.21:王将の餃子は大阪を跳び出すか?
- 2013.02.07:営業チームマネジメントの第一歩
- 2013.01.24:失速したマクドナルドの次の一手は?
- 2013.01.10:阪神タイガースは暗黒時代に戻っていくのか
- 2012.12.27:衰退市場でトップを張る宝島社の戦略
- 2012.12.13:目標は、顧客総取り!
- 2012.11.29:答えのない問題に取り組めるのか
- 2012.11.15:手っ取り早く実績を上げるには
- 2012.11.01:プロ野球は、名選手しか監督になれないのか?
- 2012.10.18:世界王者が世界に挑戦!
- 2012.10.04:新・携帯電話版三国志
- 2012.09.20:安売りせずに売る方法
- 2012.09.06:脳内のリミットを外せ
- 2012.08.23:儲ける方法をタネ明かしする
- 2012.08.09:もうかるビジネスにはタネがある
- 2012.07.26:ステーキを売るな、○○を売れ!
- 2012.07.12:一流の営業になるために絶対に避けられない道
- 2012.06.28:顧客を創造するということ
- 2012.06.14:ビジネスが成立するための3つの要素
- 2012.05.31:理屈で捉えきれない会社もある
- 2012.05.17:戦術は現状を効率的にする。戦略は現状を破壊する
- 2012.05.03:物語風ビジネス書を読んでみよう
- 2012.04.19:市場価値より企業内価値を高めよう
- 2012.04.05:3つの起業家タイプが注意すること
- 2012.03.22:ソニーはどこへ行った?
- 2012.03.08:利益を上げるための最もシンプルな方法
- 2012.02.23:ランチェスター戦略を営業に活かすたった3つのプロセス
- 2012.02.09:日本の電機メーカーはどうすれば生き残れるのか
- 2012.01.26:心理学はビジネスに生かせるのか
- 2012.01.12:水戸黄門の終焉と大阪都構想
- 2011.12.29:「坂の上の雲」を越えていこう
- 2011.12.15:強い現場を作る方法
- 2011.12.01:なぜ落合博満はブレないのか?
- 2011.11.17:小さなお菓子屋さんが描く大きなストーリー
- 2011.11.03:理屈でメシは食えん!でいいの?
- 2011.10.20:iPhone vs iPhone
- 2011.10.06:本質からはじめよ!
- 2011.09.22:アマゾンにチャレンジ!
- 2011.09.08:さらば、スティーブ・ジョブズ
- 2011.08.25:マフィアにビジネスの極意を聞く
- 2011.08.11:たまにはビジネス小説でも読みましょうか
- 2011.07.28:なぜ我々にはマーケティングが必要なのか?
- 2011.07.14:「いい商品」って何ですか?
- 2011.06.30:カリスマ営業を有難がっても意味ないでしょう
- 2011.06.16:ネスプレッソが売れている理由
- 2011.06.02:孫子、ポーター、ランチェスター
- 2011.05.19:足腰の弱い欧米企業、頭の弱い日本企業
- 2011.05.05:斎藤佑樹はプロ野球で通用するか?
- 2011.04.21:ランチェスター戦略って役に立つの?
- 2011.04.07:温泉旅館を蘇らせるには
- 2011.03.24:弱い人をより弱くするのが戦略なのか
- 2011.03.10:タスク管理と時間管理のツール紹介
- 2011.02.24:プレーヤーからマネージャーへ
- 2011.02.10:110兆円の市場に遅れた日本
- 2011.01.27:物語と希望の深い関係
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- 2010.12.30:面白い戦略ストーリーの作り方
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- 2010.08.26:もし現場のオッチャンがポーターを学んだら
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- 2010.07.29:システム思考って何だろう
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- 2010.07.01:戦略はストーリーで語れ2
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- 2010.06.03:アップルは本当に最強なのか?
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- 2010.03.25:アップルとユニ・チャーム~変革企業の共通点
- 2010.03.11:無料のビジネスって何だ?
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- 2010.02.11:狩猟民族の構想力に学ぼう
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- 2010.01.14:2010年は日本企業のアジア進出元年になる
- 2009.12.31:2009年の携帯とジーンズと餃子
- 2009.12.17:20歳の頃の自分に読ませたい本
- 2009.12.03:日本茶も海外進出している
- 2009.11.19:ダイソンはなぜ売れたのか?
- 2009.11.05:私の考える効率的な営業とは
- 2009.10.22:島田紳助の研究2
- 2009.10.08:フォロワー企業のゲーム
- 2009.09.24:地域密着企業の営業戦術
- 2009.09.10:地域密着企業の経営方法
- 2009.08.27:マクドナルド 一人勝ちの理由
- 2009.08.13:死せる孔明、生ける仲達を走らす
- 2009.07.30:農業は儲かるのか?
- 2009.07.16:キリン、サントリー、アサヒ、オリオン
- 2009.07.02:戦略2、戦術1の法則
- 2009.06.18:いい顧客、悪い顧客
- 2009.06.04:日本で一番大切にしたい会社の戦略
- 2009.05.21:それぞれの「1万時間」を過ごそう
- 2009.05.07:社会起業は一般の起業と何が違うのか?
- 2009.04.23:もし諸葛孔明が経営顧問だったら
- 2009.04.09:物語の力を知ろう
- 2009.03.26:祝!WBC日本代表優勝
- 2009.03.12:小さな池の大きな魚
- 2009.02.26:農業にチャンスあり
- 2009.02.12:機能と情緒--2つの差別化の方法
- 2009.01.29:営業は結果を追ってはいけない
- 2009.01.15:真似したくてもできない事情がある
- 2009.01.01:欲しいものを作ってくれるビジネス
- 2008.12.18:オール・ザット・競争戦略
- 2008.12.04:ゼロ距離を目指す
- 2008.11.20:10/13の市場でビジネスする
- 2008.11.06:ローカルヒーロー花盛り
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- 2008.08.28:楽天グループ迷走す
- 2008.08.14:エコカー開発競争
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- 2008.07.17:「黒船」iPhoneの衝撃
- 2008.07.03:野球は言葉でするもんや
- 2008.06.19:大阪の小さなものづくり企業
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- 2008.01.31:アシックスの戦略、ナイキの戦略
- 2008.01.17:「日本一の村」改革に挑戦
- 2008.01.03:マネることは差別化の第一歩
- 2007.12.20:駄菓子屋さんの成功要因
- 2007.12.06:P&Gの戦略-強者はこれだけ有利だ
- 2007.11.22:浪速のグローバル企業
- 2007.11.08:良いモノを作りさえすれば売れるのか
- 2007.10.25:巨人軍の凋落は止められるか?
- 2007.10.11:"志"が歴史を変えた--三国志に寄せて
- 2007.09.27:縮小するアパレル市場で生き残るには
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- 2007.08.02:中小企業にとって仕組みとは
- 2007.07.19:島田紳助の研究
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- 2007.06.07:弱者には弱者の販売促進がある
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- 2007.05.10:豆腐一丁からビジネスを考える
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- 2007.04.12:飲料業界は激変の予感
- 2007.03.29:経営理念こそ究極の差別化
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- 2006.06.22:サッカーW杯にみる「戦略とは」
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- 2006.02.16:ノウハウを捨てよう!
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- 2006.01.05:すでに起こった未来
- 2005.12.22:顧客接点がビジネスの命綱
- 2005.12.08:一点集中戦略の落とし穴
- 2005.11.24:松下電器の一点集中戦略
- 2005.10.27:2005年日本シリーズを斬る
- 2005.10.13:例外に注目せよ
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- 2005.09.15:見えない敵と戦うには
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- 2005.07.22:いつまで川原で石を売るのですか?(3)
- 2005.07.07:いつまで川原で石を売るのですか?(2)
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